Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

• увлекательная работа, интересные задачи;

• карьерный рост, учеба и развитие;

• работа с интересными людьми;

• справедливая оплата труда;

• поддержка со стороны руководства / хороший начальник;

• признание, оценка, уважение;

• льготы;

• возможность выполнять значимую работу и влиять на ее результаты;

• гордость за организацию, ее задачи и производимую ей продукцию;

• прекрасные условия работы и высокая культура коллектива;

• автономность, творчество;

• гибкий график работы, отсутствие дресс-кода;

• месторасположение;

• надежность и стабильность в работе;

• разнообразные задания (нет однообразия);

• работа, приносящая радость;

• принадлежность команде.

Исследования Robert Half International показали, что 76 % опрошенных отказались бы от карьерных устремлений в пользу гибкого графика работы. А 67 % сказали, что они согласились бы на меньшую зарплату ради свободного режима. Именно поэтому сегодня множество компаний начинают предлагать гибкий график работы. Это повышает удовлетворенность сотрудников и прибыль компании.

Как получить необходимую информацию о сотруднике руководителю? Задайте вопросы, и это даст вам не только понимание, но и повысит лояльность сотрудника, так как он почувствует, что о нем заботятся, его ценят. Спросите каждого сотрудника, что именно его мотивирует:

• Он хочет быть лучшим в своей области?

• Он с удовольствием приходит на работу, потому что у вас замечательная команда?

• Ему нравится работа, потому что он постоянно приобретает новые знания?

• Ему нужны деньги, а здесь хорошо платят?

• Он никогда не подводит людей, и его мотивирует страх совершить ошибку?

• Он любит решать сложные задачи?

• Его мотивирует достижение трудных целей?

• Он любит путешествовать, и работа предоставляет ему такую возможность?

• Он хочет чувствовать себя уважаемым и нравиться людям?

• Ему нравится общение, поэтому он любит презентовать клиентам вашу продукцию?

• Ему нравится высокое качество, которое присуще всему, что делает компания?

Итоги опроса и оценки мотивации. По результатам опроса составьте таблицу (пример приведен в таблице 4), в которой укажите мотивационный тип каждого сотрудника. Для выявления мотивирующих факторов можете воспользоваться следующими анкетами 4.1.

Ничто не вечно под луной, или когда вам пора менять систему мотивации для ваших людей

В каждый конкретный период жизни каждого сотрудника очень важен один определенный мотивирующий фактор и несколько второстепенных. Со временем мотивы могут меняться, так как происходит смена приоритетов, и существовавшая ранее мотивация теряет свой мотивирующий эффект. Обычно срок изменения мотива – около пяти – семи лет, а в сегодняшних условиях и того меньше. Например, для амбициозного начинающего специалиста в начале его трудовой деятельности наиболее важным может быть карьерный рост. Но когда человек уже сделал карьеру, на первый план выйдут другие мотивирующие факторы. Именно по этой причине любые решения в области мотивации персонала дают эффект на некотором временном отрезке. В дальнейшем эффективность того или иного стимула для человека снижается и необходимо менять систему мотивации. Почему так происходит? Все очень просто! После внедрения очередной мотивационной схемы работоспособность персонала на некоторое время повышается, а потом его чувствительность к новым стимулам снижается (он привыкает/адаптируется к новым стимулам) и возвращается к привычному для него КПД.

Например, Вы использовали тактику создания «комфортного пространства» для дополнительной мотивации сотрудников: изменили цвет стен, сделали перепланировку рабочих мест и сделали другие улучшения, для того чтобы создать сотрудникам более комфортные условия для работы. Результат на лицо – жизненный тонус сотрудников повысился, они действительно стали более активными, но… ненадолго. Прошел месяц, они привыкли к новой обстановке, и она перестала быть для них стимулом. Постепенно все ваши подчиненные вернулись к привычному для них уровню работоспособности.

Люди очень быстро адаптируются к любым изменениям и стремятся сохранить привычный для них порядок, действуя в соответствии со своими интересами. Комфорт и удобство для себя – вот основные цели, которые преследуют сотрудники. Поэтому придется постоянно разрабатывать новые решения для того, чтобы выводить их из состояния равновесия. Мотивация сотрудников – это непрерывный процесс, требующий постоянного участия руководителя. Ключевой момент – важно, чтобы сотрудник понимал, что о нем думают, заботятся, проявляют интерес.

Все обучаются по-разному. А вы знаете, как нужно обучать каждого из ваших сотрудников?

Мы уже описали два рычага управления сотрудниками: управление с помощью сильных и слабых сторон и управление с помощью мотивирующих факторов. Третье, что вам необходимо узнать о сотруднике, – это с помощью какого метода он обучается новому максимально быстро, его способ восприятия информации. Существует три способа обучения новому, каждый из которых требует от вас применения различных подходов в донесении информации. Выберете не тот способ подачи информации, и сотрудник вас не услышит.

Первый способ познания нового – аналитический. Человеку с аналитическим складом ума необходимо изучить максимум информации о предмете исследования, проработать каждую деталь, чтобы понять его суть. Аналитик никогда не возьмется за новую работу, в которой он предварительно не разобрался. Ему необходимо дать возможность погрузиться в изучение вопроса и не мешать проработать каждый его отдельный компонент. И после того, как предмет исследования будет изучен, он сложит все в целостную картину и сможет выполнить работу наилучшим образом.

Другой человек – полная противоположность первому, потому что обучается всему новому через практику – это второй способ. То есть для него наилучший способ обучения состоит в том, чтобы сразу же погрузиться в работу, а не в изучение того, как эту работу выполнять. Обучение происходит методом личных проб и ошибок в процессе выполнения работы, что является для него неотъемлемой частью обучения. Именно на собственных ошибках практик видит основу обучения. Этих людей нужно окунать в работу, и они в процессе обучатся, в отличие от аналитиков, которых нужно окунать в изучение и проработку информации, а после этого поручать новую работу.

Третий способ обучения – это предоставить человеку возможность увидеть, как выполняет работу от начала и до конца уже опытный сотрудник. Если вы хотите обучить такого человека, то оторвите его от книг и инструкций и приставьте к опытному работнику, который ему покажет, как он выполняет эту работу.

Задача руководителя хорошо узнать своих подчиненных и потребовать этого от своих менеджеров по отношению к их подчиненным. Для этого руководители устанавливают шефство над своими подчиненными.