Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
Шрифт:
1. Ежегодная внутрикорпоративная оценка результатов работы.
2. Ежемесячная индивидуальная встреча руководителя со своими подчиненными для оценки результатов деятельности по KPI.
3. Полугодовые и внеплановые встречи по требованию менеджера или подчиненного.
Ежегодная оценка. Задача ежегодной оценки – проанализировать проделанную за год работу, подвести итоги, выработать индивидуальный план развития на следующий год. По итогам оценки руководитель формулирует сотруднику цели на следующий год. Для менеджеров производится оценка результативности и потенциала. Детальный пример того, как это делается, мы рассмотрим в пункте «Дифференциация». На что следует обратить внимание при проведении оценки, так это на содержание оценочной беседы. До начала встречи хорошо обдумайте план ее проведения, содержание и результаты. Составьте план беседы. Будьте готовы к существенным различиям в оценке прошедшего года, которую дадите вы и на которую рассчитывает подчиненный. Эти различия будут тем больше, чем менее успешно вы управляли эффективностью в течение
• Как вы относитесь к своей работе на данный момент – что нравится / беспокоит?
• Есть ли у вас какие-либо сложности в выполнении своей работы (в том числе личного характера), о которых мне как руководителю необходимо знать?
• Как вы сами оцениваете свою работу? Что вам удается особо хорошо и почему, а что не очень и почему?
• Какие знания и умения вам необходимо еще развить, чтобы добиваться поставленных целей?
• С какими препятствиями вы сталкиваетесь в своей работе и как их можно преодолеть?
Сформируйте свое мнение о том, какую оценку вы намерены дать конкретному сотруднику. Возможно, вам понадобится собрать о нем дополнительную информацию, поговорить с его коллегами и другими руководителями. Сформируйте личное мнение по следующим пунктам:
• успехи сотрудника за прошедший год, их значение для команды;
• поведение сотрудника, его отношение к работе;
• с какими препятствиями сталкивался и как их преодолевал, что вы можете сделать, чтобы помочь ему избежать этих сложностей в дальнейшем;
• каковы сильны стороны сотрудника, как их можно развить, чтобы принести максимальную пользу для команды и бизнеса;
• какие вы видите способы дальнейшего развития вашего сотрудника, какие стимулы могут в этом помочь.
Я выделяю специальное время и назначаю сотруднику встречу по оценке, на которой обсуждаются все рабочие вопросы: как человек оценивает свою деятельность, каковы его долгосрочные цели, к чему он стремится в своей жизни, каковы его цели на ближайший год. Мы обсуждаем с ним задачи профессионального развития, его достижения и неудачи, сферы влияния, знания, навыки, отношения с коллегами, уровень самооценки и направления личностного роста. Если сотруднику нужно обсудить со мной какую-то проблему, он знает, что я жду от него предложения возможных вариантов ее решения. Мы говорим о причинах проблемы, о том, что, по его мнению, произошло. Что он сделал для решения, а чего не сделал, чтобы проблема не возникла. Если у сотрудника нет готового ответа, мы вместе ищем решение. Я стремлюсь к тому, чтобы к концу встречи сотрудник получил заряд энергии и ушел от меня с четким представлением о своих целях на следующий период, задачах профессионального развития. Крайне важно, чтобы люди чувствовали, что перед ними открываются новые возможности, что их работу изучают и должным образом оценивают.
Ежемесячная оценка. Даже если ежегодная оценка прошла безупречно, и сотрудник полон решимости добиться поставленной цели, это совершенно не гарантирует такого же безупречного результата. Вернувшись к своему рабочему столу, сотрудник снова попадает в водоворот ежедневных дел – на него обрушивается лавина звонков и электронных писем, каких-то срочных задач, которые переносят на второй план, и дальше цели, которые установил ему руководитель. Противостоять этому может только систематический контроль со стороны руководителя, который осуществляется в виде регулярных встреч: раз в месяц сотрудник отчитывается перед вами о том, как продвигаются дела. Цель проведения ежемесячных встреч, как уже отмечено выше, состоит в том, чтобы регулярно контролировать ход текущей работы. Кроме того, вы сможете оценивать темпы выполнения годового плана и получать от сотрудника информацию о его достижениях и возможных трудностях.
Что должна включать ежемесячная встреча (содержание). Чтобы встреча прошла результативно, необходимо выяснить у сотрудника следующее:
1. Как в целом обстоят дела с работой. Здесь вы также можете проявить интерес к частной жизни сотрудника, если вам что-либо о ней известно. Спросите, например, доволен ли он своей новой машиной или как прошли соревнования по плаванию в школе у его сына, – тем самым вы покажете человеку, что он вам небезразличен.
2. Детально обсудите цели и плановые показатели, установленные во время аттестационной беседы. Отметьте успехи сотрудника, обсудите имеющиеся трудности и выясните, можете ли вы чем-либо помочь в их преодолении. Если вы предложили помощь, обязательно выполните все свои обещания.
3. Обсудите выполнение плана профессионального развития сотрудника, который был согласован во время аттестации (как проходит запланированное обучение, не нужна ли помощь). Если уже есть очевидные изменения, дайте им оценку.
4. Поговорите о своих взаимоотношениях с сотрудником. Выясните, получает ли он от вас необходимую поддержку. Спросите, можете ли вы быть ему чем-то еще полезны. Будьте готовы выслушать его мнение, даже если оно будет критичным.
Один руководитель проводит индивидуальные встречи со своими непосредственными подчиненными раз в месяц. Он прекрасно понимает, что сотрудники вынуждены тратить на эти встречи свое время, поэтому предлагает: «Вы сами можете распоряжаться своим временем, так что решайте, что следует обсудить. Мы поговорим о вас и вашей работе и обсудим все, что вас интересует. Вместе с тем руководитель делает обязательным обсуждение нескольких вопросов, которые задаются подчиненным в начале беседы.
Сотрудники должны:
1. Рассказать о трех последних достижениях;
2. Описать три альтернативных метода выполнения какой-то задачи;
3. Обозначить свои сильные стороны, а также навыки, которые необходимо развить.
Прояснение этих вопросов формирует отправную точку для дискуссии и задает тон для полноценного, содержательного обсуждения.
Новый генеральный директор компании, вступив на должность, ввел новый, более объективный процесс оценки талантов: он сам, шесть его непосредственных подчиненных и HR-директор независимо друг от друга оценивали всех руководителей компании, а затем сравнивали свои оценки и обсуждали различия, пока не приходили к единому мнению. Он поставил условие – по итогам оценки:
=> 20 % оцениваемых сотрудников будут названы самыми результативными,
=> а 20 % – самыми нерезультативными.
В этом процессе определения лучших и худших сотрудников генеральный директор и его коллеги впервые начали вырабатывать свое определение идеального руководителя. Для перехода от оценок к действиям потребовалось мужество и некоторые поступки, противоречившие сложившейся корпоративной культуре. Сначала эти действия были довольно мягкими – например, сотрудники класса А получили небольшую надбавку, а для сотрудников класса С решили проводить специальное обучение. Но генеральный директор достаточно быстро понял: одни эти действия не помогут компании двигаться к выбору самых достойных, при которой последствия хороших и плохих результатов будут совершенно другими. Он настоял на новой оценке сотрудников классов А и С и более решительных мерах:
– значительном повышении по карьерной лестнице для класса А;
– большом увеличении зарплаты и заметных специальных заданиях для класса А;
– фиксировании уровня оплаты труда и дальнейшем выведении из организации сотрудников класса С.
Во время первого этапа предполагалось принимать такие меры только к 20 % классов А и С. В итоге произошли важные быстрые изменения в составе руководителей, а все сотрудники получили наглядное подтверждение того, что результаты их работы важны, и менеджмент очень серьезно подходит к укреплению коллектива. Одной из причин успеха оценки талантов стало то, что руководящая команда проявила большую решимость в отношении собственных обязательств: начали развитие руководства с самих себя. На встрече высшего руководства генеральный директор увидел, что на своих должностях остались меньше половины, с которыми он и начал свою работу как СЕО.
Когда люди имеют возможность самостоятельно определять, какой вклад они способны внести в достижение результатов своего подразделения (или организации в целом), они проявляют гораздо более высокую личную заинтересованность и участие. В компании сотрудники ставят перед собой цели и приходят обсудить их со своим менеджером.
В ходе обсуждения каждый сотрудник:
1. Уточняет, насколько их цели и задачи соответствуют целям компании.
2. Выясняет, не слишком ли заоблачные цели он перед собой поставил.
3. Оговаривает с менеджером, каких результатов он рассчитывает добиться.
4. Обсуждает факторы, которые могут ему в этом помочь.
5. Оценивает препятствия на пути к достижению целей.
После того, как все эти вопросы проработаны, цели утверждаются руководством и закрепляются в официальных документах. На встречах, которые регулярно проводятся в течение года, менеджер и подчиненные обсуждают успешность выполнения поставленных целей, и если выясняется, что они оказались неоправданно завышенными, всегда можно внести соответствующие корректировки.
У компании есть четкая программа на год, которая выглядит следующим образом:
декабрь-январь: основная масса аттестационных встреч по поводу показателей трудовой деятельности приходится на декабрь или январь. Результатом этих обсуждений становится четкий годовой план, в котором прописаны индивидуальные цели сотрудника (увязанные с целями и показателями компании), а также задачи его профессионального развития и итоги аттестации;
март: выплачиваются премии, и их размер определяется в соответствии с показателями деятельности за истекший год, согласно системе оплаты по результатам;
апрель: пересмотр зарплаты всех сотрудников;
июль-август: производится оценка уровня достижения индивидуальных целей и задач профессионального развития;
октябрь: производится еще один пересмотр окладов для тех сотрудников, которые значительно продвинулись в выполнении своих обязанностей.
Осуществлять процесс оценки будет проще, если при ее проведении следовать определенным этапам:
Этап 1. Подготовка сотрудника. Дайте сотруднику время и возможность подготовиться к предстоящей оценке. Заранее (как минимум, за две недели) сообщите сотруднику дату и время ее проведения, ознакомьте с критериями, по которым вы будете его оценивать. Попросите подчиненного подготовить отчет о результатах работы (достижении поставленных целей, выполнении плана) и продумать планы на следующий период, ориентируясь на приблизительный перечень вопросов:
1. Что планировалось сделать за год (две-три цели)?
2. Что сделано? Что не сделано и почему?
3. Оцените уровень достижения каждой из своих целей за предыдущий год?
4. Что можно сделать, чтобы улучшить ваши результаты?
5. Определите и четко опишите три – шесть личных цели на следующий год? По каким критериям вы будете оценивать их достижение?
6. Оцените свои сильные стороны, что необходимо развить?
7. Какие следующие шаги в направлении вашего личного развития?