Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
Шрифт:
10. Определите перечень стратегически важных должностей.
11. Определите, каких качеств не хватает каждой команде и как ее усилить.
Впишите всю эту информацию в личное дело сотрудника. Объедините заключения каждого члена комитета обо всех подразделениях, чтобы понять ситуацию во всей компании. Потом на Сессии по оценке управленческих ресурсов обсуждайте отличия в оценке каждого сотрудника и приходите к общему пониманию и общей оценке. Ранжируйте и оценивайте (дифференцируйте): руководителей, менеджеров, сотрудников, команды (подразделения) по категориям (А, В, С), проектные команды, активы компании, дифференцируя их на классы А, В, С.
Директор по экспериментальной биологии в Amgen не понаслышке знает о ценности людей класса А. Несколько лет назад его компания конкурировала в разработке нового препарата от анемии для пациентов, проходящих диализ. Директор вспоминает: «Лучшие сотрудники
При проведении эффективного процесса оценки управленческих талантов нужно руководствоваться принципом: «Чем проще, тем лучше». На наш взгляд, не нужно усложнять с заумными профилями компетенций для каждой должности на три страницы. Все должно быть просто и понятно. По нашему опыту, руководители обожают простоту. Оцените людей относительно их результативности / потенциала (рисунок 3). Это необходимо сделать по всем подразделениям, и в результате компания получит полную картину. Возьмите листок формата А4, вклейте туда фотографию оцениваемого сотрудника. Впишите основные качества (модели поведения – компетенции), по которым вы будете оценивать руководителей: три – пять качеств, которые у вас в компании вписаны в «золотой стандарт результативного руководителя». Раздайте оценочный лист (рисунок 3) всем членам «Комитета по оценке и дифференциации». Пусть каждый член комитета сделает свою независимую оценку потенциала сотрудника до заседания комитета, например в самом простом варианте: «Отлично», «Удовлетворительно», «Нужны улучшения». «Результативность» оценивается по степени достижения плановых значений по KPI. Например, упрощенная версия в формате трех шкал – результативность: высокая – более 120 %; средняя – 90–119 %; низкая – 89 % и ниже.
Оценка результативности и потенциала
Как технически вам оценить каждого. Впишите данные по «качествам / ценностям / инициативам» из «золотого стандарта» на каждый лист оценки. Например, указанная компания оценивает руководителя в «золотом стандарте эффективного руководителя» по большому количеству критериев: «ориентированность на клиента», «энергичность», «способность заряжать энергией и вести за собой», «умение принимать непростые решения», «результативность», глобальные проекты», «внедрение лучших практик». Напротив каждого критерия руководитель, который проводит оценку, заштриховывает кружок. Если у конкретного руководителя результативность высокая – заштрихуйте кружок полностью. Если средняя – заштрихуйте кружок наполовину. Если низкая – оставьте кружок незаштрихованным.
В зависимости от проставленных оценок «результативности» и «потенциала» каждый член комитета должен заполнить матрицу «Результативность – потенциал» (рисунок 3). Каждую фотографию в папке обязательно сопровождает сетка, расчерченная на девять квадратов, где должен стоять один крестик, символизирующий потенциал и результативность менеджера (см. рисунок 4). Лучшая оценка – крестик в верхнем левом квадрате (высокая результативность и высокий потенциал). Это сотрудник категории А++, который входит в 5 % лучших.
Потенциал оценивается как высокий, когда менеджер получил самую высокую оценку по критериям «золотого стандарта высокоэффективного руководителя». В ваш «золотой стандарт» должны входить характеристики и ценности, требуемые от руководителей в вашей организации, а также общее описание действий, характеризующих высокие, средние и плохие результаты. Благодаря этому все проводящие оценку смогут говорить на одном языке и пользоваться объективными критериями оценки. Напомним те, которые наиболее часто используются:
• «результативность» – самый лучший показатель достижения целей;
• «командное лидерство» – умение руководителей формировать высокорезультативные команды;
• «сотрудничество и влияние» – умение эффективно работать и добиваться результата с равными по должности, а также с другими людьми, находящимися вне сфер их прямого подчинения;
• «стратегическая ориентация» – позволяет руководителям видеть проблемы, находящиеся за пределами сегодняшнего дня и уметь реагировать на них;
• «коммерческая ориентация» – умение зарабатывать деньги и предпринимательская жилка;
• «лидерство в изменениях» – способность внедрять новое и проводить трансформацию компании;
• «развитие организационных возможностей» – умение развивать в сотрудниках способности на долгосрочную перспективу;
• «знание рынка» – отличное знание своего рынка, отрасли, конкурентов;
• «энергия» – высокая личная энергия, которая базируется на наличии целей и амбициозности;
• «способность мотивировать людей».
Также пусть перечислят по две-три самые важные сильные и слабые стороны человека. Слабые стороны должны быть написаны в обязательном порядке, так как они будут являться основой для личного развития.
Проведение сессии по оценке управленческих ресурсов
После того как оценки индивидуально сделаны, назначьте и проведите сессию по оценке управленческих ресурсов, на которой обсудите каждую кандидатуру. Пусть каждый выскажет и обоснует свою оценку. Обсудите различия во мнениях. В итоге вы должны прийти к общей оценке по каждому руководителю, а результаты впишите в оценочный лист (рисунок 5). Каждого из обсуждаемых сотрудников необходимо отнести к классу А, В или С. Хорошо, если общее количество обсуждаемых людей будет достаточно большим (более 30), это позволит вам обеспечить нормальное распределение. Старайтесь не увязать в непродуктивных спорах, пытаясь определить точное место сотрудника, в конце концов занимает ли он место семь или восемь – не столь важно. Обсуждайте результаты и потенциал всех сотрудников по очереди. Особое внимание уделите сотрудникам класса А и С, а также тем людям, по поводу которых мнения расходятся.
За месяц до того, как мы начинаем объезжать отделения компании, исполнительное управление компании вместе с HR-директором составляет план действий для всех основных подразделений. Затем наступает очередь отделений: они должны подготовить запрошенную подробную информацию. Цель не в том, чтобы выиграть войну документов; основная задача – показать, как наша HR-стратегия применяется ко всем основным инициативам отделения.
Даже если папки, диаграммы и сетки выглядят устрашающе, сами встречи построены не на формальности, а на доверии, эмоциях и юморе. Тем не менее на карту поставлено многое. Это самая важная для нас встреча года, и оценка персонала проходит таким образом.
1. Утром мы говорим об организации и ее людях.
2. В обед сосредоточиваемся на разнообразии.
3. После обеда проводим оценку инициатив, которые преобразуют компанию, и людей, которые их возглавляют.
Самая бурная часть встречи – утро, когда мы говорим о карьерах, кривых жизнеспособности, повышениях сотрудников, их сильных и слабых сторонах. По нашим правилам, у каждого есть плюсы и минусы, сильные стороны и те, которые необходимо развивать. Больше всего мы говорим об этой необходимости и о том, можно ли добиться требуемого от этих менеджеров.
На встречах с сотрудниками находится место и юмору. Я почти всем бросал вызов, часто выбирая для этого необычные способы. В папках Сессии Си есть фотографии и мини-биографии каждого руководителя. Если на фотографии человек сутулился, выглядел сонным или сидел повесив голову, я без колебаний показывал на него и говорил: «У него такой вид, будто он вот-вот умрет! Вряд ли он полезен компании. Он работает здесь уже шесть или семь лет и не достиг никаких успехов. В чем дело, черт побери? Почему вы не приняли никаких мер?»
Конечно, я не сужу о людях по одной неудачной фотографии. Мне нужна была оживленная дискуссия: я ожидал, что руководитель отделения будет бороться за своих людей. После Сессии Си все ее участники должны были понять, что работа с персоналом сродни спортивным состязаниям: с игроками, национальным гимном, перерывами на отдых и всем остальным.
В марте 2001 года я снова приехал в Питтсфилд для проведения Сессии Си, на этот раз с нашим новым СЕО Джеффом Иммельтом. Просматривая одну из папок подразделения пластмасс GE, я нашел забавную фотографию многообещающего менеджера.
– Если это действительно хороший менеджер, лучше подберите другую фотографию, – пошутил я. – А то люди могут неправильно понять.
В тот же день я встретил этого менеджера и поддразнил его:
– Надо же, вы совсем не похожи на свое фото. По нему не скажешь, что вы так хорошо работаете.
Наверное, это ему понравилось (и заставило поменять фотографию).
Каковы участники процесса оценки и их роли?
В оценке обязательно участвуют СЕО и HR-директор. СЕО устанавливает ожидания, требуя откровенной и честной оценки, и объясняет причины ее необходимости. Также он настаивает на продвижении перспективных сотрудников и решительных действиях по отношению к нерезультативным сотрудникам, требует от всех соответствия строгим стандартам качества руководства. Роль СЕО: