Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Причину отказов, которые появляются периодически или кажутся связанными с некоторыми повторяющимися событиями, обычно легко проследить. Надо прослеживать периодические изменения любых свойств.

Корректировка процесса, находящегося в статистически управляемом состоянии, связанная с появлением отказа или ошибки, как если бы они возникли в результате явной сиюминутной причины, породит только новые трудности, а вовсе не устранит старые (это теорема, сформулированная Ллойдом Нельсоном; см. главу 3). Границы допуска – это не границы действий (см. главу 11).

Огромные преимущества системы канбан (поставка «точно вовремя») заключаются в дисциплине, на которой она зиждется, – процесс статистически управляем, количество, качество и непрерывность предсказуемы.

6. Введите обучение на рабочих местах. Обучение надо полностью перестроить. Менеджмент нужно обучать так, чтобы он знал о компании все – от требующихся исходных материалов до потребителей. Центральная проблема – потребность в понимании вариации.

Менеджмент должен понимать и устранять проблемы, которые мешают производственным рабочим получать удовлетворение от работы (пункт 12а).

Японский менеджмент в силу своей природы имеет важные преимущества перед американским стилем руководства. Японский менеджер начинает карьеру с длительной работы (от 4 до 12 лет) в цехах и других подразделениях компании. Он понимает производственные проблемы изнутри. Он работал в подразделении закупок, бухгалтерии, отделах распространения и продаж.

Люди обучаются по-разному. Одним трудно учиться по письменным документам (дислексия). Другим – обучаться на слух (дисфазия). Некоторые люди лучше всего воспринимают рисунки, другие – усваивают навыки с помощью подражания, а третьи – комбинируя эти методы.

Сколько людей были уволены из армии из-за кажущегося неподчинения устному (вербальному) приказу, в то время как они просто не воспринимали слова на слух.

Производственный рабочий (запись): Они тебя не обучают. Самое большее, что они делают, так это ставят тебя у станка и говорят: «Давай работай!»

– Нет никого, кто бы вас учил?

– Коллеги помогают мне, но у них есть и своя работа.

– А у вас есть мастер?

– Он ничего не знает.

– Разве обучать вас – это не его работа?

– Если вам нужна помощь, разве вы пойдете к тому, кто выглядит глупее вас? Хотя он и носит галстук, но ничего не знает.

– Выходит, что галстук не помогает?

– Нет.

Большие проблемы с обучением и лидерством в Соединенных Штатах возникают из-за податливости правил, определяющих, какая работа приемлема, а какая нет. Эти правила слишком часто зависят от того, есть ли у мастера трудности с выполнением количественного дневного плана производства.

Самые большие потери в Америке возникают из-за неумения использовать человеческие способности. Стоит лишь послушать запись встречи с производственными рабочими, чтобы понять, что их угнетает и что бы они хотели изменить. Поразительно, как ясно большинство из них выражает свои мысли, и это несмотря на то, что наше обучение находится под огнем критики.

Деньги и время, потраченные на обучение, не принесут эффекта до тех пор, пока не исчезнут преграды на пути к хорошей работе (пункт 12). При обучении на работе надо изучать потребности потребителей; см. пункт 14. (Предложено Уильямом Шеркенбахом.)

Также следует заметить в связи с пунктами 6 и 13, что деньги, потраченные на обучение, в отличие от средств, затраченных на оборудование, не дают осязаемого вклада в стоимость материальных активов компании в рамках традиционной бухгалтерской практики. (Предложено Брайаном Джойнером.)

Примечание. Между пунктами 6 и 13 есть существенное различие. Пункт 6 относится к базовому обучению управленцев и новых сотрудников. А пункт 13 говорит о непрерывном образовании и улучшении всех на предприятии – о самоулучшении.

7. Учредите лидерство. Работа менеджмента – это не надзор, а лидерство. Менеджмент должен работать с источником улучшений – с целями, намерениями в области повышения качества продукции и услуг, с их превращением в свойства конструкции и конкретной продукции. Преобразование западного стиля менеджмента требует, чтобы руководители стали лидерами. Сосредоточенность на выходах (управление на основе голых чисел, управление по целям, производственные нормы и задания, попадание в допуски, нуль дефектов, аттестация персонала) нужно упразднить, заменив ее лидерством. Вот несколько предложений.

А. Разрушьте барьеры, которые мешают рабочим трудиться так, чтобы можно было гордиться своим мастерством (пункт 12).

Б. Лидеры должны знать работу своих подопечных. Их надо наделить полномочиями и правом информировать высшее руководство о требуемых изменениях (хронические дефекты, неисправные, неухоженные станки, плохие инструменты, расплывчатые определения приемлемого уровня квалификации, акцент на числа, а не на качество). Менеджмент должен внедрять предложенные корректировки. В большинстве организаций это лишь праздный разговор, поскольку начальство ничего не знает о работе.

В. Еще один пример, иллюстрирующий неправильное понимание лидерства, привел мне мой друг Дэвид Чамберс. Мастер отбирала для изучения изделия с дефектами, которые допустили семь ее сотрудников в течение дня. Обычно за полчаса до окончания рабочего дня она тщательно и терпеливо анализировала вместе со своими семью сотрудниками каждое дефектное изделие, сделанное сегодня. Эти семь сотрудников считали ее замечательным мастером, и так же думали все остальные.

Но дело в том, что система была стабильна.

Что же было не так? Ошибки совершали не эти семь человек, их делала система. Рабочие для каждого сбоя и промаха искали особую причину, вместо того чтобы работать над совершенствованием системы. Они применяли правило 2 или правило 3 эксперимента с воронкой (см. главу 11), лишь ухудшая положение и гарантированно обеспечивая себе в будущем более высокий уровень трудностей. Мы еще увидим множество примеров этой ошибки – что же, люди просто стараются сделать как лучше. Откуда бы им знать, что нужно делать? Ясность внесут главы 8 и 11.