Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами
Шрифт:
Плакат обращен не к тем людям. Производственные рабочие, скорее всего, не читали эту книгу, но они понимают, что менеджмент просит их сделать то, что они выполнить не в состоянии. В результате появляются страх и недоверие к руководству.
Рост производства на 20-й неделе, как видно из графика, возник предположительно в результате установки двух новых станков и ведет к новой цели. Эта новая цель неясна рабочим и вызывает негодование. Их первая мысль, что менеджмент всегда недоволен. Сколько бы мы ни сделали, им все мало. И вот плоды призывов:
1. Неспособность достичь заявленных целей.
2. Рост вариабельности.
3. Рост доли дефектных изделий.
4. Рост затрат.
5. Деморализация рабочих.
6. Неуважение к руководству.
Рис. 4. График
Плакаты, которые бы объясняли всему персоналу, по каким направлениям постоянно, из месяца в месяц, работает менеджмент для того, чтобы повысить качество и производительность, причем не так, чтобы людям стало труднее работать, а так, чтобы работа стала разумнее. Например, закупка более качественных исходных материалов у все меньшего числа поставщиков, улучшение обслуживания оборудования, методов обучения, использование статистических методов, улучшение организации труда, – это была бы совсем другая история: такие плакаты повышали бы моральный дух сотрудников. Тогда люди смогли бы понять, что руководство взяло на себя часть ответственности за задержки и дефекты и пытается устранить препятствия. Пока что я нигде не видел таких плакатов.
Человек, конечно, будет иметь собственные цели. Он может стремиться получить высшее образование. А может решить учиться с упорством, чтобы завершить курс или сдать экзамен. Я поставил цель закончить эту главу до утра, я установил себе крайний срок. Цели нужны и вам, и мне, но количественные цели, заданные другим людям, без «дорожной карты», говорящей, как до них «добраться», дают результаты, обратные ожидаемым.
Компании, конечно, также должны иметь цели, например постоянство в стремлении к совершенству.
Призывы можно найти в еженедельных бюллетенях, выпускаемых некоторыми компаниями. Следующий пример взят из бюллетеня верфи Navy yard:
Я хочу подчеркнуть еще раз, что улучшение качества критично для каждого, кто работает с нами. Производительность нужно превратить в рост производства годной, профессионально сделанной продукции. Дрянная работа не повышает производительности, несмотря на то, как быстро (NB!) или в каком количестве она выполнена. Мы только дискредитируем себя и окажем плохую услугу людям, если будем работать с низким качеством.
Значение концепции индивидуальной ответственности и силу всепроникающих человеческих знаний для рабочих, мастеров, менеджеров, а также чувство ответственности за сделанную работу невозможно переоценить. Надо проводить аудит, c тем чтобы убедиться, что вся проделанная работа задокументирована и указан мастер, ответственный за нее. Люди обычно хотят делать работу правильно. Но в большой организации они часто не понимают на самом деле, что такое «правильная работа». Менеджмент должен предельно четко определить, что он ожидает от каждого сотрудника, и объяснить, что личные результаты существенны для сохранения работы или продвижения по службе. Когда инструкции и ожидания станут абсолютно ясными, а реакция на дефекты и недостатки немедленной, результатом станет согласие. Разумное руководство приведет к лояльности, высокой мотивированности и высокоэффективной работе сотрудников при огромных возможностях их дальнейшего роста. Способность менеджмента собрать воедино все это таким образом, чтобы поддерживать развитие человеческих способностей, – жизненно важное качество на нашей судоверфи. Нам следует регулярно аналитически оценивать, как добиваться согласия (на основе личной ответственности рабочих, мастеров и менеджеров) и как реагировать на недостатки, чтобы максимально повысить качество и производительность.
Такие слова звучат убедительно. Каждый несет личную ответственность!
За что? Что значит «предельно четко»? Что такое недостаток? Чей это недостаток – наемных работников или системы?Мы узнаем в главе 9, что смысл любого указания, заданных норм, инструкции, заявления или правила, переданного другому человеку сообщения определяется вовсе не тем, что его автор имел в виду, а тем, что получается в результате его использования. Как инструкция работает на практике? Что происходит?
11а. Устраните количественные нормы для рабочих. Количественные нормативы для рабочих с почасовой оплатой труда могут задаваться в форме «ежедневного задания», «нормы расхода» или «норматива затрат». Естественно, что плановым службам, бухгалтерам нужно прогнозировать затраты. Специалисты по организации производства пытаются оценить эти затраты. Затем они становятся нормативными затратами, стандартом, нормой.
Нормы выработки часто устанавливаются в расчете на среднего рабочего. Понятно, что одна половина рабочих будет делать больше, а другая – меньше. В результате давление на первую половину приводит к выполнению нормы, но не больше. Люди из второй половины не могут выполнить норму. Возникают потери, хаос, неудовлетворенность и текучесть кадров. Некоторые нормы устанавливаются исходя из результата, достигнутого лучшими работниками, что еще хуже.
Норма – это бастион на пути повышения качества и производительности. Хотелось бы увидеть такие нормы, в которых были бы признаки системы, способной помочь хоть кому-нибудь работать лучше. Нормы совершенно не соответствуют непрерывному совершенствованию. Есть лучшие пути.
Намерения тех, кто устанавливает нормативы, весьма благородны: предсказание затрат и установление барьера для их роста. Фактический результат – удвоение затрат на операции и «удушение» гордости своим мастерством. Инженеров, разрабатывающих рабочие стандарты, и людей, подсчитывающих производительность, гораздо больше, чем тех, кто непосредственно занят на производстве.
Ежедневно на сотнях заводов и фабрик мужчины и женщины около часа или двух стоят в ожидании гудка, возвещающего о конце смены. Они уже выполнили свою норму, но не могут уйти домой. Хорошо ли это для конкурентных позиций американской промышленности? Эти люди несчастны из-за ничегонеделания. Лучше бы они работали.
Банк, с которым я работал, как раз в это время привлек консалтинговую фирму для установления рабочих стандартов. Специалисты фирмы пришли с готовыми цифрами, сколько клиентов должен обслужить кассир в течение часа, сколько процентов по вкладам или пеней за просрочку платежа надо рассчитать, и данными для всех остальных действий, но ни слова о качестве и мастерстве и никаких предложений по совершенствованию.
Одна моя студентка рассказала на занятиях, что она работала в банке, в котором все сотрудники вносили в отчет о проделанной работе любые действия – звонок по телефону, расчет, использование компьютера, ожидание клиента и т. п. Для каждого действия было установлено стандартное время, и все получали ежедневный рейтинг. В некоторые дни эта студентка получала 50 очков, в другие – 260 и т. д. Всех ранжировали по этим очкам: чем меньше очков, тем выше ранг. Моральный дух, понятно, был низким.
«У меня норма 155 штук в день. Я не могу даже приблизиться к этой цифре иначе, чем производя кучу дефектных изделий, и эта проблема одна на всех». Она вынуждена забыть про гордость своим мастерством, чтобы выполнить норму, или же придется потерять деньги, а то и работу. Очень может быть, что при разумном руководстве и помощи, при устранении дефектов, приходящих с предшествующих операций, она смогла бы произвести за день, и с меньшими усилиями, гораздо больше годных изделий, чем требуется нормой.
Некоторые представители менеджмента полагают, что у них есть лучший план: штрафовать ее за каждое дефектное изделие. Это звучит превосходно. Заявите ясно, что здесь нет места ошибкам и дефектным изделиям. На самом деле это был бы менеджмент на грани палки. Кто решает для данного изделия, дефектно ли оно? Ясно ли и рабочему, и инспектору, что определяет дефектность изделия? А вчера оно тоже признавалось дефектным? Кто же произвел дефектное изделие? Рабочий или система? А где доказательства? (Сравни с главой 11.)