Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Текучесть кадров возрастает с увеличением доли дефектных изделий и падает, как только становится очевидным, что менеджмент пытается улучшить процесс.

Тот, кто чувствует свою востребованность на работе, будет стремиться приходить на работу вовремя. Рабочий почувствует свою важность, когда сможет гордиться своей работой и участвовать в улучшении самой системы. Прогулы и текучесть рабочей силы главным образом результат плохого руководства и никчемного менеджмента.

(Вклад Хиро Хакквеборда, консультанта из Претории.)

Я разговаривал с 45 производственными рабочими о преградах, стоящих на пути повышения качества и производительности.

Неадекватное обучение методам работы: «Я не понимаю, в чем состоит моя работа».

Задержки с поставками и дефицит компонентов.

Плохое описание методов проведения работы.

Авралы (из-за неудачного планирования).

Устаревшие чертежи.

Ошибки в конструкции (чертежи меняются после того, как вся работа уже завершена, что ведет к переработкам и ремонту).

Мастера не обладают достаточными знаниями, чтобы стать лидерами.

Неподходящие и сломанные приборы и инструменты.

Невозможность установить пути к общению между рабочими и менеджментом.

Плохая рабочая среда (холодно зимой, жарко летом, недостаточная вентиляция).

«Я не знаю, как оценивается моя работа. Аттестация – это фарс».

«Дефектные изделия поступают от поставщиков и затрудняют мою работу».

Борьба за получение технической помощи от инженеров.

«Я обсуждал эти проблемы с менеджером, и он обещал мне помочь. Может быть, он что-то и сделал, поскольку был слушателем вашего семинара в Претории».

Еще один пример. Административно-управленческий и инженерно-технический персонал компании был привлечен к производству на время забастовки рабочих. Менеджер одного из отделов сообщил, что обнаружил станки, которые находились в плачевном состоянии, некоторым требовался срочный ремонт, другие нуждались в обслуживании и наладке, были и «кандидаты» на замену. Когда он привел станки в порядок, производительность удвоилась. Если бы ни эта забастовка, он никогда не узнал бы об ужасном состоянии станков и производительность так бы и осталась на уровне 50 % от возможностей процесса. «Ну что ж, Хал, – сказал я, – ты ведь знаешь, кто здесь оплошал, не правда ли?» Да, он знал. Этого больше не случится. С этого момента будет создана система, в которой люди смогут сообщать о трудностях со станками или с материалами и на их сообщения будут обращать серьезное внимание.

Что же происходит? По моему опыту, люди могут справиться с любой проблемой, кроме одной. Они могут работать сверхурочно, бороться со спадами производства, преодолевать безработицу, но бессильны перед человеческими проблемами. Когда руководство сталкивается с этим типом проблем (включая проблемы менеджмента), его разбивает паралич, и ни о чем другом, как о «кружках качества», группах вовлечения персонала, сотрудничества с персоналом и качества рабочей жизни, оно думать не в состоянии. Легко предсказать, что эти группы распадутся через несколько месяцев из-за разочарования участников, которые обнаружат, что стали невольными жертвами жестокого розыгрыша и неспособны что-либо сделать просто потому, что менеджмент не ударит и палец о палец ради реализации сделанных ими предложений. Все это – жестокие выдумки, придуманные, чтобы избавиться от человеческих проблем. Конечно, бывают приятные исключения, когда менеджмент понимает свою ответственность и участвует словом и делом в реализации предложений по устранению барьеров, мешающих людям гордиться своим мастерством.

Возможность гордиться мастерством значит для производственного рабочего гораздо больше, чем тренажерный зал, теннисный корт и зона отдыха.

Дайте рабочим возможность работать с гордостью, и те три процента, которым по статистике на все наплевать, исчезнут сами собой под влиянием тех, кто работает хорошо.

13. Поощряйте стремление к образованию. Организации нужны не просто хорошие люди, им необходимы работники, которые улучшаются благодаря образованию.

Что же касается самосовершенствования, каждому следует иметь в виду, что хороших людей предостаточно. Не хватает именно специалистов, и это верно для любой области. Не стоит ждать немедленной отдачи от вложений в обучение. Да и образование, направленное на удовлетворение сиюминутных нужд, не самый лучший подход.

Как мы узнали из пункта 8, страх перед знаниями – обычное дело, но укрепление конкурентной позиции коренится именно в знаниях.

Мы уже поняли, что все, кто ответственен за реструктуризацию западной промышленности, нуждаются в новом образовании. Менеджмент должен пройти через новое обучение.

Люди нуждаются в карьере значительно больше, чем в деньгах, им нужны постоянно расширяющиеся возможности давать что-то обществу, материально и духовно.

План действий

14. Действуй во благо преобразований [19] .

1. Менеджмент, обладающий властью, станет вести борьбу за каждый из предшествующих 13 пунктов, сражаться со смертельными болезнями и препятствиями (глава 3). Руководители поймут общий смысл этих пунктов и вытекающих из них действий. Они будут согласны проводить в жизнь новую философию.

2. Высший менеджмент будет гордиться тем, что он принял новую философию, и своей новой ответственностью. У него хватит мужества порвать с традицией, даже рискуя стать изгоем в своей среде.

19

Я благодарю доктора Филлис Собо за помощь в разработке этого плана действий. – Прим. авт.

3. Облеченные властью объяснят с помощью семинаров и других средств критической массе людей в компании, почему перемены нужны и что они затронут всех. Достаточное число людей в компании должны понимать 14 пунктов, смертельные болезни и препятствия из главы 3. Иначе менеджмент будет бессилен что-либо сделать.

Такое целостное движение может организовать и осуществить менеджмент среднего звена, если он будет единодушен.

4. Любые действия, какая угодно работа начинают рассматриваться как часть некоего процесса. Блок-схема каждого процесса делит работу на стадии. Объединение стадий образует процесс. Эти стадии не отдельные целостности, каждая из которых стремится к максимальной прибыли. Блок-схема, простая или сложная, – это пример некой теории, это одна из идей.

– > Стадия 1 -> Стадия 2 -> Стадия 3 ->

Работа, проходя любую стадию, меняет состояние и движется к следующей стадии. Каждая стадия имеет потребителя – следующую стадию. Финальная стадия отправит продукцию или услугу конечному потребителю. На каждой стадии будет:

Производство – это изменение состояния, преобразование входа в выход. Преобразуется материал или документ, попавший на любую стадию.

Непрерывное совершенствование методов и процедур нацелено на наибольшее удовлетворение потребителей (пользователей) на следующей стадии.

Каждая стадия взаимодействует со следующей и с предыдущей с целью достижения оптимальной согласованности, все стадии работают вместе над достижением качества, которое конечный потребитель оценит как отличное. Мы напомним слова приводимые выше:

Это то, что я могу сделать для вас.

Вот то, что вы могли бы сделать для меня.

Я мог бы работать гораздо лучше (делать меньше ошибок), если бы знал, каким образом программа будет использоваться. Техническое задание не говорит мне всего, что мне надо знать (слова программиста-разработчика).

5. Так скоро, насколько это возможно, и с обдуманной поспешностью начинаем создавать организационный механизм, который будет направлять действия на непрерывное повышение качества в соответствии с рекомендациями главы 16.

Цикл Шухарта [20] (рис. 5) полезен как процедура, которой следуем при улучшении любой стадии процесса, а также при поиске особых причин, определяемых статистическими сигналами (глава 11).

20

Представление об этом цикле дает рис. 5, заимствованный из работы Уолтера Шухарта Statistical Methods from the Viewpoint of Quality Control (Graduate School, Department of Agriculture, Washington, 1939; Dover, 1986), p. 45. В 1950 г. в Японии я ввел этот цикл как цикл Шухарта. Японцы немедленно начали его использовать, переименовав в цикл Деминга, так его там и называют с тех пор. – Прим. авт. (Мы теперь используем термин «цикл Шухарта – Деминга». – Прим. науч. ред.)