Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами
Шрифт:
6. Чрезмерно высокие затраты на медицинское страхование.
Однажды менеджер компании Pontiac Motor Division Уильям Хогланд сказал мне: «Голубой Крест [22] – второй по величине среди наших поставщиков». Прямые затраты на медицинское обслуживание составляют 400 долл. В расчете на один автомобиль («Sick call», Forbes, 24 October 1983, p. 116). Через полгода он рассказал мне, что Голубой Крест распространил свою деятельность на сталеплавильщиков. Но это не все. Дополнительные медицинские расходы, заложенные в сталь, переходят в автомобиль. Но есть же еще и прямые затраты на здравоохранение, такие как выплаты по бюллетеням (работникам, которые лечатся от травм, полученных на производстве); кроме того, оплата услуг психолога людям, которые впали в депрессию в результате
22
Голубой Крест (Blue Cross) – Американская ассоциация организаций, предоставляющих услуги по страхованию здоровья.
7. Стоимость денежных обязательств, чрезмерно завышенная юристами, которые рассчитывают компенсационные выплаты по несчастным случаям [23] .
Теперь мы готовы приступить к подробному рассмотрению смертельных болезней.
1. Болезнь, которая калечит: отсутствие постоянства цели. Американская промышленность стремится в основном к квартальным дивидендам. Лучше бы она защищала инвестиции, постоянно работая над совершенствованием процессов, продукции и услуг, с тем чтобы потребители возвращались (пункты 1 и 5 в главе 2).
23
Евгений Грант. Интервью журналу Quality (Чикаго), март 1984 г. – Прим. авт.
2. Нацеленность на сиюминутный результат. Погоня за ежеквартальными дивидендами и краткосрочными прибылями разрушает постоянство цели. Откуда возникает стремление к квартальным прибылям? Какая сила направляет к хорошим показателям квартала в последний момент? Кто угодно может повысить дивиденды в конце квартала. Отгрузите все, что попадет под руку, не обращая внимания на качество, отчитайтесь об этом, покажите это как дебиторскую задолженность. Отложите до следующего квартала, да и вообще насколько возможно оплату материалов и оборудования. Сократите расходы на исследования, образование, обучение.
Владелец акций, живущий на дивиденды, больше заинтересован в будущих доходах, чем в просто в размере текущих. Для него важно, какими будут дивиденды через три года, через пять, восемь лет. Краткосрочная ориентация разрушает постоянство цели и долгосрочный рост. Следующий абзац взят из статьи доктора Ёси Цуруми в New York Times (Op-Ed page of the New York Times, 1 May 1983, p. F-3), он весьма красноречив:
Отчасти проблемы американской промышленности заключаются в цели ее корпоративных менеджеров. Большинство американских высших руководителей полагают, что они пришли в бизнес, чтобы делать деньги, а вовсе не товары или услуги… Кредо японских корпораций, напротив, заключается в том, чтобы стать лучшими в мире производителями продукции и услуг в своем сегменте. Если они достигают лидерства и продолжают предлагать хорошую продукцию, прибыли приходят сами собой.
Ежегодный отчет для акционеров – это обычно искусство словесных приукрашиваний в сочетании с «творческой» бухгалтерией. Годовой отчет, где добавленная ценность рассматривается как выгода для местного сообщества или для общества в целом – большая редкость. Искусство менеджмента состоит в том, чтобы избегать банкротства.
В 1983 г. менеджмент всех уровней был усилен за счет приема на ключевые позиции «крепких» руководителей. Одновременно компания внедрила множество программ контроля над основными видами затрат, включая дальнейшее сокращение числа работников, концентрацию производства, контроль дебиторской задолженности и управление запасами. Цель этих и иных обсуждаемых мер – повысить прибыльность операций.
Наиболее удачная версия того, почему японская система лучше приспособлена к росту производительности и к мировой торговле, чем американская, содержится в следующем абзаце, взятом из книги Роберта Кауса «Трудность с профсоюзами» («The trouble with unions» Harper's, June 1983, страницы 23–35, 32 из этой книги особенно выразительны).
Японские предприятия не похожи на организации, которые максимизируют доходы акционеров. Капитал они получают через банковский
кредит с постоянным процентом. Поскольку акционеров ублажать не надо, японские фирмы вольны действовать в интересах иных заинтересованных сторон – своих рабочих. «Крупные фирмы работают непосредственно для своих сотрудников, которые, в традиционных юридических терминах, выступают как „предпочтительные собственники“», – заметил Питер Друкер. Поскольку рабочие получают то, что в иных условиях трансформировалось бы в прибыль, доверие между рабочими и менеджерами возникает само собой [24] .24
Copyright © 1983 by Harper's Magazine. Все права обеспечены. Перепечатано из июньского выпуска 1983 г. по специальному разрешению. – Прим. авт.
Страх недружественных поглощений. Публичные компании, акции которых по какой-либо причине падают в цене, даже при долгосрочном планировании могут опасаться поглощений со стороны более успешных конкурентов. Страх недружественных поглощений, может быть, единственное важное препятствие для постоянства цели. Кроме недружественных поглощений есть еще не менее опасное приобретение акций на заемные средства. В любом случае для побежденного последствия будут печальными.
Должны ли американские менеджеры быть вечными жертвами такого грабежа?
Предпринимательство на бумаге – это и причина, и следствие шаткой экономики Америки. Бумажные прибыли – единственное, что легко доступно для профессиональных менеджеров организации, спроектированной для производства, которое уже не соответствует месту Америки в мировой экономике. В то же время бесконечная погоня за бумажными прибылями отвлекает внимание и ресурсы от трудной работы по преобразованию производственной базы. Это сделало будущие перемены более трудными. Предпринимательство на бумаге имеет свойство самоувековечивания, и если его не контролировать, ведет нацию к новому упадку. (Из работы Роберта Райха «Следующий американский рубеж» («The next American frontier,») Atlantic, March 1983, pp. 43–57.)
Банкам следовало бы содействовать долгосрочному планированию и защитить таким образом доверенные им фонды. Тогда как пример из жизни, когда банкир говорит: «Джим, сегодня не время говорить о качестве и о будущем. Сегодня время урезать расходы, закрывать заводы, сокращать штат», говорит об обратном.
Возможно, что в долгосрочной перспективе поглощение благодаря объединению операций двух компаний повысит общую эффективность промышленности страны, а следовательно, улучшит благосостояние общества. Однако это тяжелое испытание для людей, которые в результате окажутся без работы. Японские компании при слиянии так или иначе заботятся о своих рабочих, хотя некоторым представителям менеджмента и могут снизить оплату труда.
3. Аттестация и ранжирование персонала. Во многих компаниях Америки разработаны системы рейтинга персонала. Похожие системы есть и в некоторых правительственных агентствах. Управление по целям ведет к тем же самым бедам, что и управление по результатам. Правильнее было бы называть это управлением, основанным на страхе, как заметил кто-то в Германии. Результат ужасен:
Поддерживается стремление к достижению краткосрочных результатов, уничтожается долгосрочное планирование, рождается страх, разрушается командная работа, стимулируется соперничество и политиканство.
Люди становятся подавленными, чувствуют себя униженными, некоторые даже впадают в депрессию, из-за которой они неработоспособны неделями после очередной аттестации, и не могут понять, чем же они хуже других. Эти методы несправедливы, поскольку приписывают людям в группе такие различия, которые могут быть полностью обусловлены системой.
В принципе проблема системы ранжирования и оценки персонала заключается в том, что она сфокусирована на конечном результате, на выходе производственного потока, а не на лидерстве, целью которого является помощь людям. Это один из путей ухода от человеческих проблем. Менеджер, по сути дела, становится «управляющим по дефектам».
Идея аттестации соблазнительна. Звучание слов подстегивает воображение: платите за то, что вы получаете; получайте то, за что вы заплатили; мотивируйте людей на то, чтобы они давали все, на что они способны, для их же собственной пользы.