Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

14. Оцениваются затраты на единицу услуг, материалов и рабочей силы на станциях связи.

15. Разрабатываются средства обучения операторов.

16. Оцениваются затраты на стоматологическое обслуживание сотрудников.

17. Проводится поиск способов снижения риска потерь платежей за предоставленные услуги от людей, которые поменяли место жительства, «забыв» заплатить и уведомить телефонную компанию о смене адреса (только компания Illinois Bell потеряла на этом несколько миллионов долларов за один год).

18. Оценивается использование справочника «Желтые страницы» и решается вопрос о том, как сделать его более эффективным.

19. Изучаются проблемы потребителя, которые возникают при детализации его телефонных счетов, с целью улучшить форму счета.

Универмаг. Наблюдения в отделах универмага за тем, сколько времени люди проводят в ожидании продавца, а сколько людей уходит, так и не дождавшись обслуживания, даст основу для использования функции потерь, которая поможет менеджменту решать, где и когда новые услуги могут привести к дополнительным дивидендам.

Есть одна существенная неизвестная величина при оценке функции потерь для таких целей: никто не знает, какие потери связаны с теми людьми, которые ушли из магазина, ничего не купив. Один недовольный потребитель может повлиять на множество других людей, но то же может сделать и довольный потребитель.

Нужно проводить с определенной частотой наблюдения за тем:

• как продавцы, относятся к покупателям;

• как покупатели относятся к продавцам.

Автомобили и потребители. Мы задержимся здесь только для краткого замечания, которое имеет более общее значение. Крупный производитель автомобилей через год после покупки рассылает всем покупателям опросник, чтобы узнать об их проблемах и опыте эксплуатации.

Возвращается только половина опросников. Теперь каждый статистик знает, что опасно делать вывод по неполным данным, даже если бы вернулись 90 % опросников. Указание на то, что риск, связанный с неполным возвратом, может быть малым, если выводы касаются только тенденций, можно отнести к надеждам, не имеющим достаточных оснований.

Хорошо известна [54] простая модификация метода исследования, которая заключается в том, чтобы разослать опросники только выборке из одной тысячи покупателей, соответствующим образом отобранных, а затем провести личные интервью с теми, кто не ответил. Такая модификация может резко сократить затраты на исследование и даст результат, который можно использовать с убедительной степенью доверия.

54

См. любой учебник по выборочным методам или процедурам обследований. – Прим. авт.

Подобную процедуру можно применить к любому другому продукту, для которого известен список покупателей. Фактически такая процедура регулярно практикуется в некоторых компаниях.

Уменьшение числа ошибок в банке Текст написан Уильямом Лацко

Банк. Мои друзья, занимающиеся банковским делом, признают, что менеджмент банка меньше знает о своих потребителях, чем менеджмент в любом другом бизнесе. Можно начать с того, чтобы свести вместе все счета клиентов – его текущий счет, сберегательный счет, фидуциарные счета, доверительные счета, займы. Такая координация существенно упрощается при использовании современных машинных методов обработки данных. Но это дает слишком мало знаний о потребностях клиентов и о том, что мешает банку удовлетворять эти нужды. Почему клиент взял займ на покупку автомобиля, на покупку или ремонт дома не в банке, а где-то еще? Не фиксируется ни сам этот факт, ни его причины. Проведение соответствующих исследований клиентов может ответить на этот и множество иных вопросов о клиентах.

Большая ошибка. В банке, как и в любой другой организации, существует постоянная проблема снижения числа ошибок. Инспекция в банке преследует две цели. Одна из них – выявить ошибки раньше, чем от них узнает клиент, а вторая – предупредить нечестность и обман. В желании повысить качество в банковской работе нет ничего нового, они восходят еще к временам фараонов. Традиционно для банкира единственным человеком, который контролировал качество, был тот, кто проводил ревизию или подписывал документы, при многоуровневом контроле внутри системы. При этом предполагалось, что единственная дорогостоящая ошибка – это та, что выходит за пределы банка и вызывает раздражение клиента. Вся работа, время и деньги, потраченные в предвидении такого кошмара, рассматривались просто как стоимость ведения бизнеса, включенная в операционные издержки, и очень редко становилась видимой для менеджмента. Есть четыре вида затрат:

1. Затраты на одобрение, верификацию и проверку работы. Традиционная система проверки в любом банке – это армия людей, занятых проверкой и перепроверкой.

2. Затраты на исправление допущенных внутренних ошибок, видимо, в самом деле главное бедствие банковского дела. Ошибки, которые удается выявить, исправляются с большими затратами.

3. Затраты, связанные с ошибками вне банка. Есть ошибки, которые обнаруживает клиент и которые ведут к дорогостоящим разбирательствам, исправлениям, штрафам и закрытию счетов.

4. Затраты на предотвращение ошибок, анализ и систематический контроль качества. Теория проста. Выявление и исправление дефектов на ранней стадии повышает качество и уменьшает локальные и полные затраты.

У любой системы есть два типа качества, будь то банк или производство. Первое – это качество разработки (конструкции). Оно формируется определенными программами и процедурами, которые, как предполагается, должны обеспечить предоставление услуги или производство товара, нужных потребителю. Второе – это качество производства, достижение результата с обещанным качеством.

Контроль качества относится и к производимому продукту, и к его разработке. И именно в этом такой контроль качества начинает отличаться от традиционной системы. Недостаточно просто обнаружить ошибку. Надо найти ее причину и построить систему, которая минимизировала бы будущие ошибки.

Улучшение результатов. Программа повышения качества ориентирована на мастеров. Она дала результаты, показанные на рис. 12, и улучшила мораль, поскольку сотрудники теперь уверены, что их не будут наказывать за ошибки системы.

Рис. 12. Результаты реализации программы улучшения качества. Пример относится к работе телетайпистов в отделе телеграмм. Теперь проблемы обнаруживаются задолго до того, как они становятся критичными

Отчет, представляемый контрольной картой, регулярно рисуемой на компьютере, показывает воспроизводимость процесса для каждого человека. Показатели этого человека можно теперь сравнить с показателями группы. Помощь можно оказать тем людям, чьи показатели выходят за границы показателей группы.

Моральный дух сотрудников. Прежде, когда доля отказов росла, операторы ЭВМ обвиняли друг друга во всех грехах. Одна смена обвиняла другую, один отдел упрекал другой. В конце концов все стали обвинять «машину». Результатом были разлад, разногласия и низкая мораль. С помощью статистических методов причину ненормальной доли отказов можно автоматически проследить до отдела, смены, машины, оператора и, наконец, что самое важное, до проблемы. Как установлено ранее, для статистических методов надо идентифицировать проблему, а не человека. При такой философии все работают вместе, чтобы указать на главного виновника – проблему.