Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Основная жалоба – слишком длительный простой автомобилей в ремонте. Механики нарисовали блок-схему процесса ремонта автомобилей. Они собрали данные, чтобы определить, сколько времени требовалось для завершения каждого шага. Результаты исследования использовались для сокращения времени ремонта.

Механики подготовили сравнительный анализ стоимости ремонта, и прежде всего затрат на предотвращение проблем. Например, затраты на восстановление внедорожника составляли 4200 долл. Этот внедорожник использовали для разбрасывания соли в зимний период. Соль вызывала коррозию автомобиля. Простые методы обслуживания (примерной стоимостью 164 долл.) могли бы уберечь машину от коррозии, вызванной солью.

Главный вывод, к которому пришли механики, анализируя эту информацию, заключался в необходимости широкой программы профилактического обслуживания. Они представили свои рекомендации мэру и некоторым членам городского управления 14 сентября 1984 г., детально обосновав их. Механики провели экскурсию по мастерским, чтобы на практике ознакомить с ходом работ. Затем мэру в память об этом событии подарили пресс для бумаг. Это был большой сломанный алюминиевый поршень с головкой стальной трубы, впрессованной под острым углом. Подарок был принят с благодарностью, после чего мэру сказали, что он стоит 3200 долл. – такова стоимость извлечения сломанного поршня из вышедшей из строя машины плюс стоимость ремонта. После этого ему показали пружину стоимостью полтора доллара и сказали: «Если бы у вас была хорошая программа профилактического обслуживания, мы бы заменили шестнадцать таких пружин в двигателе, а у вас не было бы этого пресса для бумаги».

Механики убедили мэра в необходимости современной программы профилактического обслуживания. «Вы знаете, как выявлять проблемы, как их решать, и вы хотите их решить. Мы должны посторониться, чтобы дать вам сделать это. То, что вы нам показали сегодня, произвело на меня большое впечатление, мы начнем распространять ваш опыт в других отделах городской службы. Я не вижу причины, почему бы не использовать такой подход также в федеральном правительстве и в управлении штатом».

Постскриптум. Механиков, которые были членами профсоюза, пригласили на семинар по статистическим методам контроля качества в Университет Висконсина. Они посетили семинар, потратив на это свое собственное время. Когда им предложили заплатить сверхурочные, они сказали: «Нет, спасибо. Мы работаем по методу Деминга потому, что нам это действительно интересно. Мы не делаем это за деньги».

Примечание. Те же самые принципы совершенствования, разработанные доктором Хантером с помощью Питера Шолтеса и механиков ремонтной мастерской в городе Мэдисон, применимы ко всем паркам легковых и грузовых автомобилей, кому бы они ни принадлежали – муниципалитету, универмагу, железной дороге, транспортной или любой другой компании.

Глава 8 Некоторые новые принципы обучения и лидерства

Разум для имеющих его – источник жизни, а ученость глупых – глупость.

Притч. 16:22

Ваше мнение, в той мере, в какой оно этого заслуживает, рассмотрено и отвергнуто.

Госсекретарь Дин Раск послу в Индии Джону Кеннету Гелбрейту. По сообщению Harper, ноябрь 1967 г.

Цель лидерства. Лидерство должно быть нацелено на повышение производительности людей и машин, улучшение качества, увеличение выхода и одновременно на формирование у людей чувства гордости за свою работу. Формулируя через отрицание, целью лидерства не должно быть обнаружение и фиксация промахов человека. Устранение причин ошибок – вот что поможет людям выполнять работу лучше с меньшими усилиями. Фактически б'oльшая часть этой книги посвящена лидерству. Почти на каждой странице изложены принципы и примеры хорошего и неудачного менеджмента по отношению к людям и оборудованию. Эта глава подытоживает некоторые из уже изученных принципов и добавляет несколько новых примеров.

На практике лидер использует статистические вычисления, чтобы узнать, кто из его людей, если таковые имеются, находится за пределами системы с той или иной стороны и, следовательно, нуждается в индивидуальной помощи либо заслуживает признания. Мы видели примеры в главе 3, подобный подход встречается в примерах и этой главы.

Лидер также отвечает за совершенствование системы, т. е. он создает возможности для того, чтобы каждый мог постоянно улучшать свои результаты и получать от работы все большее удовольствие.

Третье условие лидерства – добиваться с каждым разом большей согласованности действий внутри системы так, чтобы видимые различия между людьми постепенно уменьшались. Все это соответствует принципам, изложенным в главе 3.

Говорить ли рабочему об ошибке? А почему бы и нет? Как может человек улучшить свою работу, если мы не укажем ему на допущенный им дефект, с тем чтобы он увидел, что сделал не так? Хотелось бы, чтобы рабочий понял, что мы не потерпим дефектов и ошибок. Таковы обычные ответы на поставленный вопрос. Эти ответы фактически спонтанны, как если бы они были очевидны.

Важность обучения. Любой, кто довел свою работу до состояния статистической управляемости, независимо от того, хорошо или плохо он обучался, движется по проторенной дорожке. Он закончил свое обучение данной конкретной работе. Неэкономично продолжать обучение в том же стиле. Тем не менее при хорошей подготовке он может досконально изучить какой-либо иной вид деятельности.

Очевидно, что, крайне важно обучать новых людей делать свою работу хорошо, как только они приступают к ней. По мере того как кривая обучения выравнивается, контрольная карта покажет, достиг ли обучаемый состояния статистической управляемости и когда это произошло (см. главу 11). Как только он достиг этого состояния, дальнейшее обучение тем же самым методом уже ничего не даст.

Интересно, что, если работа человека далека от состояния статистической управляемости, продолжение обучения еще может принести эффект.

В состоянии хаоса (плохой контроль, слабый менеджмент, полное отсутствие статистической управляемости) персонал не в силах раскрыть свои способности и возможности для достижения однородности или качества.

Сколько производственных рабочих видели следующую операцию – своего потребителя? Сколько из них видели продукцию, упакованную и готовую к отправке? По результатам одного исследования на заводе я подготовил для руководства такое заключение:

Каждый в вашей компании знает, что цель – совершенство и что вы не потерпите дефектных изделий и ошибок. Вы делаете каждого рабочего ответственным за дефектные изделия, которые он произвел. В то же время из записей, которые вы показали мне, очевидно, что вы миритесь с высокой долей дефектных изделий и делаете это годами. Фактически уровень ошибок различного рода не уменьшился, на протяжении ряда лет он демонстрирует замечательное постоянство и предсказуемость.

Есть ли у вас хоть какие-нибудь основания думать, что уровень ошибок снизится в будущем? Задумывались ли вы когда-либо, что проблема в самой системе?

Из главы 11 мы узнаем, что наказывать рабочего, не выплачивая ему зарплату до тех пор, пока его работа не станет бездефектной, при условии, что она находится в состоянии статистической управляемости, означает обвинять его в дефектах системы.

Другой пример плохого администрирования – это политика менеджмента наказывать сотрудников за опоздания, вызванные сбоем в графике движения городского транспорта в связи с тяжелыми погодными условиями.

Очевидно, что столь же глупо посетителю ресторана выговаривать официантке за несъедобность блюда или за задержку на кухне.