Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами
Шрифт:
Процедура, в которой используется меньше 15–20 изделий, может не дать логически обоснованного ответа на вопрос о воспроизводимости процесса. Тем не менее иногда и меньшее число позволяет сделать твердые выводы. Так, если начальная серия в шесть или семь изделий бракуется, можно сделать вывод о том, что процесс не способен обеспечить соответствие допускам, или что система измерений не в порядке, или что допуски не должны быть столь жесткими.
Семь или восемь изделий, демонстрирующих тренд вверх или вниз, без возвратов, почти наверняка указывают на проблемы с процессом или с системой измерений.
В вариабельности содержится информация. Если вы остановитесь на пяти или шести измерениях, вы потеряете возможность больше узнать причинах вариаций. (Этот раздел
3. Если карта показывает отсутствие статистической управляемости, тогда следующим шагом должен стать поиск особых причин. И снова было бы разумно проанализировать и систему измерений. Сначала взгляните на данные, не закралась ли в них ошибка.
Пример 8. Я пожаловался начальнику почтового отделения в Вашингтоне на ошибки при доставке почты. Казалось, что все в окрестности, включая меня, получают конверты, адресованные другим людям. Когда я решил доставить конверт по адресу, благо адресат проживал неподалеку, у двери нужного мне дома я встретился с женщиной, в руках которой был конверт, адресованный мне. Равноценный обмен.
На жалобу я получил от начальника почтового отделения следующий ответ:
Ошибки, подобные тем, на которые вы указали, – бич нашей почтовой системы. Эта проблема существует многие годы. Мы заверяем вас, что каждая ошибка, подобная той, что вы упомянули, будет доведена до сведения виновного разносчика.
«Существует многие годы» – это признание того, что виновата система. Очевидно, что проблема не связана ни с местом, ни со временем, ни с каким-то конкретным почтальоном. Она будет существовать до тех пор, пока система не подвергнется пересмотру с целью снизить возможность ошибок, подобных той, на которую я пожаловался. Между тем менеджмент обвиняет почтальона. Моя жалоба только принесла неприятности разносчику писем.
Рис. 41. Доля дефектных изделий, произведенная каждым из 20 операторов. Точки соответствуют их позициям. (Все произвели примерно одинаковое число изделий.)
Вычисление контрольных пределов: n = 1225, средний объем производства на одного человека в месяц
Другие области применения
Использование карты для измерения совокупных дефектов системы. На рис. 41 показана доля дефектных изделий, произведенных 20 производственными рабочими с использованием в течение месяца одной и той же операции. Из него явствует, что:
1. Выход для 20 производственных рабочих образует стабильный, идентифицируемый процесс с определенной воспроизводимостью.
2. Воспроизводимость процесса равна 2 % дефектных изделий.
Производственные рабочие вложили в работу все, что могли. Улучшение может возникнуть только благодаря менеджменту, чьи обязанности теперь ясны: найти и устранить (или уменьшить настолько, насколько это практически достижимо) некоторые из общих или внешних причин проблем, или принять как неизбежность 2 % дефектных изделий.
Лондон. Знаменитые лондонские красные автобусы за последние шесть месяцев демонстрируют большой скачок в производительности, и официальные лица заявляют, что основная причина этого – «революция в менеджменте».
Управление транспорта Лондона, которое контролирует систему общественного транспорта, относит улучшение на счет отмены централизованного управления. 5500 автобусов, обслуживавших 300 маршрутов, были распределены по восьми округам, каждый
из которых отвечает за финансы, ремонт и жалобы населения.Планируемый пробег – число миль, проходимых автобусом по маршрутам, – увеличился на 10 %.
Время ожидания на автобусных остановках снизилось, и число сломавшихся в дороге автобусов и автобусов, ожидающих ремонта, уменьшилось от более чем 500 до 150.
На автобусах теперь установлены таблички с именами районных чиновников, к которым пассажиры могут обращаться с жалобами.
На следующий день в той же самой газете появился отчет о речи первого секретаря Венгрии, достопочтенного Яноша Кадара, с заголовком:
Требования к качеству должны быть повышены.
Каждый должен обеспечить соответствующую эффективность работы.
Достопочтенный первый секретарь Венгрии высказал правильную идею – повышение жизненного уровня зависит от роста производства. Высшие руководители Венгрии посещали мои лекции и знают о своих обязанностях. Они также осведомлены о том, что от рабочей силы, не нацеленной на непрерывное совершенствование менеджментом, не следует ожидать значительных улучшений показателей.
Люди – это часть системы; им нужна помощь. Несмотря на то что менеджмент отвечает за систему или за ее отсутствие, я на собственном опыте убедился: мало кто знает, что составляет систему. Когда я говорю о системе, многим приходит на ум оборудование и обработка данных. Немногие знают, что наем, обучение, контроль производственных рабочих и помощь им – это часть системы. Кто еще мог бы отвечать за эти виды деятельности?
Однажды я принимал посетителя из Лондона. У него были проблемы с дебиторской задолженностью и с потоком наличности по двум причинам: 1) он опаздывал с рассылкой ежемесячных счетов, особенно крупным потребителям. Расчетный отдел прежде делал так много ошибок, особенно по отношению к крупным потребителям, что этот руководитель боялся посылать счета без многочисленных проверок; 2) эти потребители отказывались оплачивать счета за последние два-три месяца до тех пор, пока не устранены ошибки в предыдущих счетах.
Он заявил, что причиной этих проблем была небрежная работа расчетного отдела – многочисленные ошибки в промежутке между отгрузкой товаров и оформлением накладных:
1. Отгрузка не того товара: приходится оплачивать транспортировку в обе стороны. Потребитель в нетерпении.
2. Отгрузка по неверному адресу: приходится оплачивать транспортировку в обе стороны. Потребитель в нетерпении.
3. Неверная накладная, например, не сделана скидка с совокупной суммы приобретенного товара.
Эти ошибки приводят к возникновению множества неверных накладных. Накапливаются горы счетов за транспортировку. Этот руководитель не упомянул о судебных преследованиях со стороны универмага, потерявшего прибыль в сезон Рождества из-за того, что получил не тот товар. К тому же у него были все мыслимые виды проблем. Он заявил, что работавшие на него люди самые худшие из тех, кого можно было найти в Лондоне.
Он мог бы взять заем в банке – несмотря на его проблемы, это был оправданный риск. Но платить проценты (в тот момент 18 %), чтобы покрыть сумму, которую другие должны вам, – это не лучший способ движения вперед.
Все эти проблемы исчезнут, сказал он, когда начнет работать новое оборудование для обработки данных, примерно через два года. Что можно предпринять до тех пор?
Я уверил его, что, когда заработает его новое оборудование для обработки данных, он столкнется с новым набором проблем, если только не предпримет следующие шаги:
1. Упростит систему расчетов за продукцию. Она слишком сложна. Например, следует отказаться от скидок с совокупной суммы крупной партии товаров в течение объявленного периода времени (6 месяцев).
2. Улучшит подготовку и постоянную переподготовку сотрудников. Что вы знаете относительно частоты появления серьезных ошибок? Где они возникают? Какова их причина? Какие рабочие не являются частью системы? У него не было ответов ни на один из этих вопросов.