Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

6. Аудит качества в вашей компании проводится после того, как каждое готовое изделие прошло 200 %-ный финишный контроль, т. е. готово к поставке. Очевидно, что подобная проверка несерьезна. Эта нерезультативная процедура, как мы полагаем, должна убедить вас в том, что качество не достичь контролем. Как мы уже говорили, этот метод работает не на вас, а против вас.

7. На наш взгляд, у вас есть три пути:

1) оставить производственный процесс без изменений;

2) продолжать выпускать продукцию с уровнем 7 1/2 % для значительных дефектов, но при меньших затратах и с большей прибылью;

3) снизить долю дефектных изделий, уменьшить затраты, увеличить прибыль. Мы заинтересованы в движении только в этом направлении.

8. Вам нужна полная перестройка. Ниже приведены предложения, которые, как мы считаем, позволят увеличить объем производства, значительно повысить качество с последующим неизбежным ростом прибыли, а также степень удовлетворенности работающих.

9А. На вашей фабрике применяется система сдельной оплаты. Не существует лучшей гарантии некачественной работы.

Б. Сдельная оплата – это «надежный» путь к неудовлетворенности работников. Такая форма оплаты лишает работника права выполнять работу так, чтобы гордиться ею.

В. Мы предлагаем отказаться от подобной системы оплаты, несмотря на то что это потребует улучшения подготовки работников и новых методов контроля.

10А. Перестаньте делать различия между значительными и малозначимыми дефектами. Дефект – это дефект, за исключением, быть может, аудита качества.

Б. Разработайте операциональные определения, чтобы операторы четко знали, что правильно, а что неправильно. Такая задача была поставлена на совещании 8 августа. Мы пытались пояснить, что это ответственность вашей компании. Это не статистическая проблема, хотя только с помощью статистических методов вы сможете узнать, работает ли предложенное определение так, как вы задумали.

В. Это, конечно же, наша обязанность как статистиков – выработать критерии для проверки, работает ли на практике и насколько хорошо предложенное определение.

11А. Прекратите переделку на этапе контроля. Изделия, нуждающиеся в устранении дефектов, должны возвращаться: 1) к оператору, если он еще не достиг статистической управляемости, или 2) в специальную группу, если его работа удовлетворяет состоянию статистической управляемости.

Б. Перестаньте оказывать давление на мастеров, требуя выполнения заданного объема производства. Возложите на них ответственность за помощь людям в поиске путей повышения качества. Контрольная карта может оказаться полезной для группы, а на некоторых участках будет эффективен индивидуальный контроль.

12А. В результате уменьшится число контролеров, улучшится контроль, по результатам контрольных процедур станет поступать больше полезной информации для принятия управленческих решений, увеличится удовлетворенность потребителей, вырастет прибыль.

Б. Контролер займется наконец-то своими прямыми обязанностями. Его функция – контроль.

13А. Рандомизация изделий, проверяемых контролерами, и случайный выбор изделий из партий должны стать правилом. (Под рандомизацией мы имеем в виду использование случайных чисел.)

Б. Система контроля после ее пересмотра позволит получить представление о работе каждого оператора, о проценте дефектных единиц по типам дефектов и по видам изделий. Она покажет, какие контролеры выпадают из общего ряда, какие операторы оказываются за пределами группы, становясь слишком хорошими или плохими для системы.

14А. Наша задача как статистиков состоит в том, чтобы обеспечить вас методами, с помощью которых вы сможете обнаружить источники проблем и причины высоких затрат.

Б. Мы не собираемся говорить вам, надо ли и каким образом проводить требуемые изменения.

15. Вы должны устранить барьеры, которые мешают вашим рабочим гордиться своим мастерством.

16. Мы сомневаемся, что новое оборудование оправдает ваши надежды на улучшение. Мы опасаемся, что на деле оно вызовет новые проблемы, и они будут существовать до тех пор, пока менеджмент не поймет ошибочность выбранных методов и собственную ответственность за совершенствование.

Выдержки из другого отчета, представленного менеджменту

1. Этот отчет подготовлен по вашей просьбе после изучения проблем, связанных с низким объемом производства, высокими затратами, изменчивым уровнем качества, что в целом, как я понял, стало причиной вашего серьезного беспокойства относительно конкурентных позиций компании.

2. Я исхожу из тезиса о том, что ни о каком постоянном совершенствовании качества не может быть и речи, если только высшее руководство не сделает это своей целью. Эта цель требует постоянства. Никаких простых путей нет. Отказ вашего менеджмента принять на себя ответственность за качество и действовать в соответствии с принятыми принципами, на мой взгляд, главная причина ваших бед, о чем более подробно будет сказано ниже.

3. Вы уверяли меня, когда я приступал к работе, что в компании существует контроль качества. У меня была возможность рассмотреть некоторые его аспекты. То, что вы называете контролем качества, на мой взгляд, сродни беспорядочной стрельбе – отсутствует организованная система, нет ни обеспечения, ни понимания контроля качества как системы. У вас работает «пожарная команда», которая надеется прибыть вовремя и локализовать «пожар». Ваш отдел контроля качества видит свой долг, как я понял, в том, чтобы отгруженная продукция не привела к неприятностям (и даже к юридическим действиям), попав к потребителю. Это важно, но я рекомендую создать такую систему контроля качества, которая в первую очередь сократит число «пожаров». Вы тратите деньги на контроль качества, но делаете это неэффективно.

4А. У вас повсюду висят лозунги, призывающие каждого выполнять свою работу только на отлично. Интересно, как этого добиться? Как это возможно, если у рабочего нет способа ни узнать, в чем состоит его работа, ни сделать ее лучше? Если ему мешают дефектные материалы, без конца сменяющиеся поставщики, ломающееся оборудование? Призывы и банальности – не эффективные инструменты совершенствования в современном яростном соревновании, когда компании должны конкурировать, невзирая на национальные границы.

Б. Требуется нечто большее. Вы должны обеспечить рабочих методами, помогающими им улучшить свою работу, и прекратить пустые призывы. Между прочим, рабочие с почасовой оплатой труда рассматривают лозунги как издевательство: менеджмент не хочет брать на себя ответственность за качество.

5. Типичная преграда на пути к совершенству – предположение менеджмента о том, что качество – это просто, примерно как выбрать нового декана или постелить новый ковер. Просто внедрить. В вашем случае вы делегировали кому-то полномочия по управлению качеством и на этом успокоились.

6. Другой преградой служит убеждение менеджмента в том, что производственные рабочие отвечают за все проблемы, потому что делают свою работу неправильно. Естественная реакция людей на любые проблемы производства – это обвинить операторов. Мой же опыт показывает, что большинство производственных проблем проистекают из общих причин, решить или сократить которые под силу только менеджменту.

7А. К счастью, путаницу между двумя источниками проблем (общими, т. е. принадлежащими рабочей среде, и специальными причинами) можно устранить практически полностью с помощью простых статистических карт и таким образом указать на их источник и уровень ответственности за принятые решения. Эти карты сигнализируют оператору, когда надо приступать к повышению однородности своей работы, а когда воздержаться от вмешательств в процесс. Более того, те же самые простые статистические инструменты можно использовать, чтобы указать менеджменту, какая доля дефектных материалов «ответственна» за общие (внешние) причины, исправить которые способен только он сам.