WTF? Гид по бизнес-моделям будущего

Для этого потребовалось составить список основных профессиональных качеств, которые предоставили возможность для создания как нашего издательского бизнеса, так и бизнеса по организации мероприятий, и со временем помогли создать другие смежные коммерческие предприятия. Наши основные профессиональные качества, как мы их сформулировали, были следующими:

• Обладание знаниями о том, что является «крутым» и значимым, и их распространение.

• Способность определять влиятельных первопроходцев (которых я иногда называю «альфа-гиками») и использование их опыта.

• Сокращение времени обучения, увеличение глубины и повышение качества информации.

• Прямая связь с клиентами и людьми, которые влияют на бизнес.

• Развитие компании и культуры, которые позволяют людям чувствовать, что их работа может сделать мир лучше.

Эти профессиональные качества всегда были задействованы в нашем издательском бизнесе и бизнесе по проведению конференций, но как только мы мысленно отделили их от подробных сведений о книгах и конференциях, мы смогли разработать более эффективную стратегию. Например, мы, в отличие от других издателей, понимали, что мы не можем реализовывать свою продукцию только через розничную сеть, а должны делать двойную ставку на механизмы прямой связи с клиентами.

Прежде чем продавать через книжные магазины, мы продавали наши книги напрямую потребителям и с 1987 года работали над развитием рынка электронных книг, которые также продавали напрямую потребителям. В те времена, когда появлялись различные платформы для электронных книг, большинство издателей игнорировали электронные книги или воспринимали их как нечто незначительное. Мы поняли, что в один прекрасный день большинство наших продаж будет цифровым. Поскольку мы собирались поддерживать прямую связь с потребителями, нам необходимо было построить собственную цифровую платформу. Позднее, в том же году (за семь лет до того, как Kindle «узаконил» электронные книги для других издателей) мы запустили Safari, онлайн-сервис для чтения электронных книг с обязательной регистрацией. За прошедшие годы мы успешно трансформировали Safari в сервис, который предоставляет не только электронные книги, но и видео и другие форматы обучения, включая интерактивное.

Мы также смогли увидеть эффективные связи между нашим издательским бизнесом и бизнесом по проведению конференций. Оба направления требовали от нас поиска людей, живущих на границе с будущим, людей с большим опытом, нацеленных на создание предприятий, которые помогли бы им распространить их знания. Одна из задач, которую мы ставили для этого сообщества, заключалась в том, чтобы помогать им укреплять их положение и повышать их эффективность. Все направления нашего бизнеса можно использовать для достижения этих целей. Сознавая, что сообщество стало площадкой для множества предпринимательских возможностей, мы запустили O’Reilly Ventures как венчурную фирму внутри компании, которая к 2005 году превратилась в независимую венчурную фирму O’Reilly AlphaTech Ventures (OATV). А в 2003 году мы запустили Foo Camp, нашу ежегодную не-конференцию (мероприятие, программа которого не составляется заранее, а формируется участниками на месте), на которой мы просим наше сообщество «альфа-гиков» показать нам, над чем они работают.

Кроме того, мы осознали, что проповедование новых технологий и поощрение людей к созданию будущего были весьма мотивирующим фактором для сети экспертов, сотрудников и клиентов, которую мы пытались создать. Мы увидели, что такого рода активность и создание сообществ, осуществленные нами на заре появления коммерческих веб-сайтов, а также наша политика с открытым исходным кодом могут и должны быть воспроизведены как постоянная часть нашего бизнеса. В 2004 году мы начали свой рассказ о Web 2.0. В 2005 году мы выпустили журнал Make, а в 2006 году – запустили «окружную ярмарку роботов» (Maker Fair), ставших катализаторами движения «мейкеров» (Maker movement), которые использовали дешевые, вторично используемые элементы для комбинаторной инновационной деятельности.

Карты мемов

Оглянувшись назад после работы с четой Бим, я понял, что я инстинктивно использовал вариацию их техники для построения моей карты открытого программного обеспечения. Вместо того чтобы составлять карту одной компании, я составил карту того, что, как я думал, являлось ключевыми принципами новой бизнес-модели программного обеспечения и экосистемы компаний, которые лучше всего иллюстрируют эти принципы. Позднее я сделал нечто подобное, изучая то, что я впоследствии назвал Web 2.0, пытаясь найти общие принципы, которые соединили бы Всемирную паутину, файлообменники вроде Napster, распределенные вычисления и веб-службы.

Я назвал это картами мемов. На них я пытался отобразить как канонические компании, так и основополагающие принципы, определяющие новые веяния в технологии, создающие единую картину взаимосвязанных технологий.

Подобным же образом, если мы хотим узнать о последствиях применения современных технологий, хорошее начало – это выложить кусочки мозаики, которые у нас есть, кусочки, которые, как мы уверены, как-то связаны друг с другом, но не совсем понятно, где и как они соединяются.

Что это за канонические компании и что за технологии, которые, как представляется, находятся в авангарде сегодняшних экономических изменений, связанных с технологическим прогрессом? Чему они нас учат?

Компания Google по-прежнему остается одной из ключевых. Ее поисковая система – это вездесущий неокортекс информационной экономики, важнейший компонент глобального мозга, которым стал Интернет, связывающий миллиарды людей с данными и документами, которые мы коллективно создаем. Принципы, которые подвели меня к тому, чтобы определить Google как воплощение Web 2.0, все еще развиваются как движущие силы будущего: большие данные, алгоритмы, коллективный разум, программное обеспечение как услуга, с добавлением нового акцента на машинное обучение и ИИ. Понимание того, как алгоритмические системы формируют не только новые услуги, но и общество, является центральной темой этой книги.

Операционная система Android для телефона доставляет сервисы Google в карманы миллиардов людей. Компания начала гонку в сфере беспилотных автомобилей и стала лидером в их развитии. И у нее есть большие амбиции в таких областях, как здравоохранение, логистика, градостроительство и робототехника. И последнее, но немаловажное: то, что ее бизнес-модель построена на рекламе, означает, что почти каждая услуга, которую она создает, может быть предоставлена в широкий доступ, последствия чего мы только начинаем осознавать.

Если Google является определяющей компанией эпохи информации, Facebook является определяющей компанией эпохи социальных сетей. Приложение родилось просто как способ для общения и назначения встреч среди студентов в студенческих городках, развивалось как способ общения с друзьями и семьей, но теперь, собрав почти два миллиарда пользователей, оно бросило вызов Google в качестве властителя коллективного разума, развивая альтернативную систему маршрутизации, посредством которой обнаруживается и передается контент. Как и Google, компания Facebook вложила значительные средства в ИИ, и его успехи и неудачи показывают нам, что он может и чего не может делать. На сравнении двух компаний мы можем научиться тому, как работают алгоритмические системы и как ими управлять.

Amazon также является мощнейшей силой. Джефф Безос, возможно, величайший предприниматель эпохи Интернета, изобретающий индустрию за индустрией. Amazon начал работать как онлайн-магазин книг, но в конечном итоге занял доминирующее положение во всех аспектах электронной розничной торговли в Соединенных Штатах. Amazon также стал пионером в области электронных книг. Вместе с Kindle он занял главенствующее положение на развивающемся рынке и получил контроль над будущим книгоиздания. Он стал лидером в онлайн-развлечениях всех видов, конкурируя с Netflix как кино- и телестудия следующего поколения. А с помощью Amazon Echo он стал силой, вовлекающей разработчиков искусственного интеллекта и ИИ в потребительскую сферу. Но, возможно, самое важное, что сделал Amazon, – превратил свое приложение для электронной коммерции в облачную вычислительную платформу, на которой работает большая часть стартапов Кремниевой долины; по мере того как развивалась облачная модель, на нее также переходили крупные солидные предприятия. Об одних только уроках, извлеченных из трансформации этого бизнеса, можно написать книгу (и позднее они станут темой одной из глав этой книги).