Я всегда знаю, что сказать. Книга-тренинг по успешным переговорам

Молодой человек пришел знакомиться с родителями своей будущей жены. Мама с дочкой не успевают накрыть на стол и, чтобы отвлечь своего гостя, дают ему почитать журналы, посмотреть семейные фотоальбомы. Молодой человек нервничает, переживает, крутит в руках шариковую ручку.

В какой-то момент ручка раскручивается, из нее вылетает пружинка и падает в вазочку с семейными украшениями. По инерции молодой человек наклоняется, чтобы достать ее, и боковым зрением в это время видит, что в комнату входит мама его девушки. Он понимает: что бы он сейчас ни сказал, в какие бы объяснения ни пустился бы – все бесполезно. Ему необходимо включать в разговор дочку – использовать посредника.

Впрочем, это тема не нашей книги. Но предположим, что он знает такую технологию и готов подключить дочку. Но, если он ей расскажет свои суждения (даст свою оценку событиям) – что, наверное, мама увидела и, может быть, подумала, что он копался в их вещах, – он сильно поспешит. Ведь на самом деле он не знает, о чем подумала мама. И знать этого не может. Это приведет к тому, что дочка не сильно поверит ему, подумает, что он оправдывается, так что, когда она маме расскажет его объяснение, мама уж точно не поверит.

Поэтому необходимо излагать только факты. Сидел, крутил, ручка выпала, пружинка выскочила, упала, мама увидела…

Использование языка фактов

Надо научить себя разговаривать языком фактов, особенно на переговорах и тем более – на переговорах с непростыми оппонентами. Как только вы начинаете переходить на личности, давать свои оценки, борьба сразу же усилится. Очень важно отделить человека от сути вопроса, который мы решаем на переговорах.

Это и есть первый регулятор: если мы не хотим обостренной борьбы, нам не следует переходить на личности, нам необходимо излагать факты и стараться поменьше давать оценки. Крайне важно отделять человека от предмета борьбы. Смешивая все в один клубок, мы начинаем с рационального режима переносить переговоры в режим эмоциональный и, как следствие, переходим на личности.

Регулятор 2. Позиции и амбиции

Приведем историю, которая была описана в книге Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей», а позже пересказана сатириком М. Задорновым.

«Два линкора, приписанных к учебной эскадре, выйдя на маневры, были застигнуты штормом и провели несколько дней в открытом море. Я служил на головном корабле и с наступлением темноты нес вахту на мостике. Из-за клочьев тумана видимость была препаршивой, так что капитан не уходил с мостика, лично руководя нашей деятельностью. Вскоре после наступления сумерек дозорный доложил:

– Справа по курсу корабля огонь.

– Неподвижный или смещающийся к корме?

– Неподвижный, сэр, – ответил дозорный, что означало: ситуация чревата столкновением.

Капитан крикнул сигнальщику:

– Передайте: «Есть опасность столкновения. Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».

Последовал ответ: «Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».

Капитан приказал передать:

– «Я – капитан. Требую изменения курса на двадцать градусов».

Ответ был:

– «Я – моряк второго класса. Смените курс на двадцать градусов».

Капитан весь кипел от возмущения.

– Передайте, – он словно выплевывал слова: – «Я – линкор. Смена курса, двадцать градусов!»

В ответ просигналили:

– «Я – маяк».

Курс сменили мы».

Что мы наблюдаем? Негибкость взглядов и убеждений. Неготовность к компромиссу. Все это в совокупности можно назвать одним словом – амбиции. Часто именно они мешают переговорщикам обсудить суть проблемы и прийти к соглашению. Именно из-за жестких, непоколебимых позиций и амбиций оппоненты втягивают друг друга в бессмысленную борьбу.

В следующей главе, посвященной компромиссу, мы увидим, как такое поведение влияет на бюджет переговоров и последующее принятие решений.

Однажды мне пришлось участвовать в переговорах между закупщиком (З) достаточно крупной компании и территориальным менеджером (ТМ) поставщика. Поставщик – не очень крупная компания, которая всеми путями хотела начать работу с компанией-покупателем. Приведу отрывок диалога:

З: Вы что, не понимаете, с кем вы разговариваете? К нам очередь стоит!

ТМ: Слушайте, но мы же не можем работать себе в убыток.

З: По-моему, вы не услышали. Если хотите работать с нами, то давайте скидку – 10 %.

ТМ: Это неприемлемо.

З: У меня стол ломится от предложений.

ТМ: Мы не даем таких скидок никому. Вы что, не понимаете? – никто не будет работать в убыток.

З: Тогда переговоры окончены.

Вам это не напоминает позицию маяка и корабля? Один не может другому объяснить, что на самом деле хочет. Прячась за жесткую и непоколебимую позицию, мы часто забываем про выгоду и боремся лишь за свои позиции, тем самым не достигая результата.

Я остановил эти переговоры – было интересно, за что, собственно, борются две стороны.

Оказалось, что закупщик был согласен на 5 %, а менеджер по продажам – на 7 %. Так, может, лучше забыть про свои непоколебимые позиции и заботиться об истинной выгоде?

Амбиции приводят к потере выгоды

Очень часто для нас наши позиции значат гораздо больше, чем выгода. Особенно – если занимать позицию «танка». В этой роли мы напрочь забываем про выгоду и занимаемся отстаиванием своих амбиций. Переговорщик борется в этот момент за власть, он хочет казаться в глазах других значимым и сильным.

Казаться успешным – это оценка, которую дает социум, это амбиции, которые только мешают. А успех, амбиции в хорошем смысле этого слова – это личная эффективность.

Мы с семьей отдыхали в Таиланде, отмечали Новый год. Канун торжества, в отеле красиво украшены столы, за каждым по 8 стульев, у каждого гостя приглашение с четко прописанным номером столика. За нашим столом сидят 7 человек.

Тут подходит к нам молодая пара и протягивает свои приглашения, в которых указан наш стол. Ну, что делать, будем сидеть вдевятером. Ничего страшного, места за столом более чем достаточно. Так как стульев – 8, а гостей теперь – 9, молодой человек решил раздобыть стул. Прямо за соседним столом гостей еще не было, так что он взял стул оттуда. Когда пришли соседи, они тут же возмутились и потребовали от парня вернуть стул:

– Вы забрали наш стул. Немедленно верните на место.

– Мне не поставили стул, и я взял свободный.

– Вы наглец, у нас дети, верните стул! (Переходя на крик.)

– Ничего не собираюсь возвращать, мне не на чем сидеть. Это мой стул!

Стали появляться новые участники с двух сторон, и перепалка стала перерастать в серьезный конфликт. Им уже стул не нужен был, было дело принципа.

Переговоры стали мне напоминать разговор маяка с кораблем. Я подозвал официанта и попросил принести стул. После того как стул поставили и не слышащим друг друга сторонам показали, что отсутствует предмет борьбы, они, наконец, успокоились.

Конфликты в переговорах часто возникают из-за того, что люди путают цель и средства. Когда переговорщики спорят, опираясь на свои амбиции, они обычно сами ограничивают себя рамками этих амбиций. Чем больше вы пытаетесь убедить оппонента в непоколебимости своей первоначальной позиции и твердости своих убеждений, тем труднее вам становится изменить ее на самом деле.

Еще раз хочу заострить ваше внимание. Какую бы технику ведения переговоров вы ни избрали, она должна отвечать трем критериям:

1. Привести к разумному соглашению.

2. Быть эффективной для дела.

3. Улучшить или хотя бы не ухудшить отношения между сторонами.

Очень часто из-за амбиций процесс достижения решения превращается в настоящую битву. Например, когда одна из сторон заявляет: «Вы получите договор, но только на моих условиях». Другими словами, я выигрываю вещь, а ты – удовольствие быть добрым. Результатом таких переговоров, как правило, будет «осадочек» в виде обиды и гнева. И этот осадок может остаться на всю жизнь.

Часто переговоры перетекают в борьбу за позиции или амбиции из-за того, что оппоненты, войдя в переговорный процесс, хорошенько не очертили для себя круг возможных вариантов решения. Если, входя в переговоры, мы имеем в голове только один вариант, то заранее заставляем переговоры быть жесткими.

Регулятор 3. Наличие круга вариантов

Как-то один из участников моего тренинга подошел после очередного проигранного поединка с вопросом: «Что происходит, почему меня не слышит мой оппонент по переговорам? Я ему предлагаю такой отличный вариант, а он не соглашается, я ему доказываю, что это – выгодно, а он не слышит».

Проблема здесь кроется в том, что при подготовке оба оппонента разработали для себя по единственному варианту и решили, что он подойдет другой стороне. Как вы думаете, велика ли вероятность, что будут совпадения? Моя практика показывает, что не очень.

Готовясь к переговорам, продумывайте варианты, которые могли бы вас устроить. Несколько вариантов. И все они обязательно должны быть обоснованными. Вариант из разряда «хочу» вовлечет опять в борьбу за амбиции и приведет к ожесточению позиций сторон.