Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее

Учебные вопросы

1. Укажите важнейшую характеристику структуры корпоративного управления в период активного экономического роста в Японии. Почему, чтобы объяснить успех японского корпоративного управления, этот феномен необходимо рассматривать в институциональном контексте?

2. Объясните концепцию организационного равновесия на примере корпоративного управления. Какие еще примеры вы можете привести, чтобы объяснить эту же концепцию? Почему корпоративное управление можно рассматривать как лучший пример?

3. Укажите основные различия между организационным равновесием в Японии и США. Какая форма является более передовой? Почему?

4. Укажите наилучший эмпирический способ оценки различий между институциональной и технологической комплементарностью. Назовите различия между ними. Как можно создать макроэкономическую систему, в которой институциональная комплементарность и технологическая комплементарность не будут противоречить друг другу?

5. Обсудите, какую роль играли «белые воротнички», «синие воротнички» и президентские советы в японском корпоративном управлении.

6. Объясните правильное и неправильное использование тезиса о рабочем контроле.

7. Почему, по вашему мнению, японское корпоративное управление подвергается критике?

Глава 5 Труд и управление трудом

В предыдущей главе мы показали, что японские менеджеры, и особенно топ-менеджеры, успешно совмещали роли владельцев и управляющих бизнес-организациями, в которых акционеры не имели большого влияния. Это означало, что рядовые работники, не надеявшиеся занять высокие должности, должны были сотрудничать с менеджерами.

В этой главе мы рассмотрим принципы стимулирования, чтобы ответить на вопрос, почему японские работники проводят на производстве больше времени, чем их западные коллеги, добиваясь при этом очень высокой производительности.

Японские трудовые отношения имеют характеристики, которые трудно встретить в других странах, хотя экспорт японской системы управления живым трудом был достаточно популярен даже в таких странах, как Бразилия и Турция.

При рассмотрении японской организации труда мы отказываемся от культурной концепции, которая концентрирует внимание на так называемых «трех столпах» японского менеджмента. Как говорилось в предыдущих главах, институциональный базис компромисса между рабочими и менеджерами был довольно шатким, поскольку не были ясны материальные стимулы кооперации между двумя этими группами, которые позволяли бы повышать производительность.

В этой главе мы обсудим «три столпа», интернационализацию японских трудовых отношений и проблемы рабочей силы Японии.

«Три столпа»

Происхождение «трех столпов» датируется Русско-японской войной. Возможно, основополагающие принципы корпоративной системы в то время были не более чем ускорителем экономического развития перед лицом внешних угроз. В контексте этой главы нам нужно выяснить, почему столь старая практика вовлечения рабочих в процесс принятия производственных решений возродилась в Японии после 1945 г.

При определении и объяснении феномена «трех столпов» (пожизненного трудоустройства, надбавок за выслугу лет и профсоюзов в рамках предприятий) мы должны отделить его от других корпоративных систем, таких как фордизм и германская (немецкая) система трехсторонних переговоров между государством, менеджерами и профсоюзами (трипартизм). Фордизм является продолжением научного менеджмента, диктующего увеличение зарплат рабочим, которые в противном случае будут плохо выполнять скучные и монотонные задания. Генри Форд очень хорошо усвоил идеи Тейлора, который утверждал, что научный менеджмент оказывается эффективным только в том случае, когда рабочим хорошо платят. Политика Форда, направленная на усиление материального стимулирования, сокращала текучесть рабочих кадров, хотя при этом сотрудников обязывали посещать церковь каждое воскресенье и строго запрещали употреблять алкоголь на территории компании.

Немецкая система представляется более современной по сравнению с фордизмом, поскольку гарантирует участие государства, корпораций и профсоюзов в переговорах между работниками и руководством. В рамках этой системы ведется регулярное обсуждение материальных и нематериальных благ. Трехсторонние соглашения являются основой успеха, поскольку ни одна из сторон не получает здесь большего влияния, чем другие. Обычные собрания учат людей тому, что вражда обходится дороже, чем сотрудничество. Решение проблем рабочих выступлений в Германии не предполагало использования насильственного посещения церквей и алкогольных запретов.

Однако у рабочих не было права самостоятельно организовывать трудовой процесс. Менеджеры могли увольнять рабочих, хотя государство должно было заботиться о безработных, предоставляя им различные формы компенсаций и проводя программы переобучения.

Японская корпоративная система трудовых отношений не имела ничего общего с немецкой и с системой Форда. Она основывалась на сотрудничестве и взаимном доверии менеджеров и профсоюзов. При этом менеджеры поддерживали тесные контакты с правительством, заключая с ним различные соглашения (шингикай). Таким образом, возникала четкая иерархия власти, ставившая правительственно-деловой альянс выше профсоюзов. Последние не имели прямого доступа к правительству, за исключением ориентированных на профсоюзы членов парламента, обычно членов социалистической и коммунистической партий. Тем не менее японская система «трех столпов» поддерживала доверительные отношения между менеджерами и лидерами профсоюзов. Это доверие основывалось на двух базовых договоренностях: 1) лидеры профсоюзов предприятий не будут агитировать за проведение всеобщих забастовок, 2) менеджеры не откажутся от неофициальных норм пожизненного трудоустройства и надбавок за выслугу лет. Эти два принципа нарушались крайне редко, пока не началась эра длительной депрессии 1990-х гг.

Таблица 5.1 Сравнение фордизма, немецкой системы и тоётизма

«Три столпа» оказывают давление на рабочих, поскольку последние соглашаются терпеть экономические трудности в обмен на пожизненное трудоустройство и надбавки за выслугу лет. Однако трудно сказать, ведет ли гарантия занятости к повышению производительности. Попытки использования пожизненного трудоустройства, надбавок за выслугу лет и создания профсоюзов в рамках предприятий не приводят к установлению доверительных отношений между рабочими и менеджерами, как показывает опыт Южной Кореи, Чили, Аргентины и Перу. В добавление к вопросу, почему японские корпорации заново ввели систему «трех столпов», мы должны спросить, почему они успешно работали только в Японии.

Согласно распространенным гипотезам система «трех столпов» возродилась в послевоенной Японии вследствие воинственности профсоюзов в крупных группах кейрецу. Сторонники этой точки зрения утверждают также, что работники (и «белые», и «синие воротнички») приобрели значительную силу после крушения дзайбацу и утраты влияния владельцев корпораций и связанных с ними топ-менеджеров.

Однако эта версия технологической комплементарности (куа) японских работников на основе «трех столпов» не позволяет объяснить, почему рядовые сотрудники согласились на низкие компенсации и продолжительный рабочий день. Как говорилось в предыдущей главе, если бы рядовые сотрудники действительно контролировали корпорации, они сумели бы сократить рабочий день и увеличить зарплаты. В результате сформировалось бы нечто подобное фордизму или немецкой системе. Более полную картину дает историческая концепция, которая подчеркивает противоречия между двумя новыми силами – рядовыми работниками и менеджерами.

В послевоенной Японии менеджеры, казалось, не представляли собственных интересов. Впервые в японской истории менеджеры превратились в группу офисных сотрудников, имевших полный контроль над корпорацией. Однако это не получало институциональной поддержки со стороны правительства, профсоюзов и индивидуальных акционеров на общих собраниях акционеров. Как было показано в предыдущей главе, менеджеры утвердили собственный статус с помощью перекрестного владения акциями и системы главных банков. Воинственные выступления профсоюзов, повсеместные в послевоенные годы, были направлены на поддержку новых менеджеров, не владевших технологическими знаниями. Чтобы руководить системой производства, такие менеджеры должны были тесно сотрудничать с профсоюзами, которые реализовали эту агрессивную тактику в период Корейской войны (1950–1953 гг.). В результате японские профсоюзы сумели достичь двух важнейших институционально значимых целей, защищающих их интересы: они добились закрепления практики пожизненного трудоустройства и обучения на рабочем месте. Менеджеры, в свою очередь, могли осуществлять руководство производством, не имея технологических знаний. В переговорах между профсоюзными лидерами и менеджерами военное, а затем и японское правительство сыграли очень важную роль.

Практическое обучение на рабочем месте оказывалось эффективным только при условии гарантии пожизненной занятости и оплаты за выслугу лет. Несомненно, именно по этой причине система «трех столпов» имела успех только в Японии. Например, в Корее обучение на рабочем месте приобретало совершенно другие формы. Хотя корейские менеджеры получали знания в процессе работы (или в рамках организационного обучения для приращения специальных навыков), глубокие специальные знания приводили их к оппортунизму, который выражался либо путем ухода к конкурентам, либо созданием собственных фирм. Отступничество персонала было отчасти обусловлено отсутствием пожизненного трудоустройства. Кроме того, менеджеры отделяли себя от рабочих тем, что не передавали последним современные технологические знания.

Обучение на рабочем месте в условиях пожизненного трудоустройства и доверительных отношений между менеджерами и работниками сформировало так называемую кайша шуги – ментальность «интересы компании превыше всего». Хотя это усиливало индивидуальную ценность работников, перемещение рабочей силы между конкурирующими фирмами было крайне трудным процессом, поскольку конкуренты также реализовывали обучение на рабочем месте и систему пожизненного найма. В японском корпоративном сообществе люди, меняющие место работы, воспринимались как предатели, не заслуживающие доверия нового работодателя. Обучение на рабочем месте в сочетании с пожизненным трудоустройством определили организацию труда в крупных кейрецу, где принципы работы в команде преобладали над принципами научного менеджмента. Обучение на рабочем месте было затем дополнено ротацией работников по различным рабочим местам, чтобы они могли усваивать информацию для выполнения различных задания. Таким образом, в Японии обучение на рабочем месте не создавало узких специалистов, и в цехах благодаря институциональным особенностям доминировали универсалы.

Накопление профессиональных навыков поддерживалось корпоративными институтами пожизненного трудоустройства и обучения на рабочем месте, и это воспринималось работниками как успех и доставляло удовлетворение. Однако все это должно было компенсироваться отказом рабочих от права требовать повышения зарплат и улучшения условий труда. Иными словами, преимущества, полученные профсоюзами на переговорах с корпорациями, не могли усиливаться, пока пожизненное трудоустройство и обучение на рабочем месте не вытеснялись научным менеджментом.Если правило пожизненного найма позволило отступить от юнионизма на предприятии, оплата за выслугу лет была той приманкой, которую менеджеры использовали, чтобы утвердить пожизненный наем. То есть чем дольше человек оставался на одном рабочем месте, тем больше он получал. Поэтому смена места работы только увеличивала срок, после которого начислялись надбавки за выслугу лет в одной фирме.

Несколько предупреждений

Интерпретация системы «трех столпов» требует осторожности. Она не работает, если ее элементы используются по отдельности и не сочетаются как одно целое. Типичная ошибка в изучении «трех столпов», например, такая: пожизненное трудоустройство практикуется только в Японии. Как показывают данные, приводящиеся ниже, в Северной Америке и Европе насчитывается больше людей, работающих на условиях пожизненного трудоустройства, чем на японских предприятиях (см. табл. 5.2). Это объясняется тем, что в европейских странах возраст ухода на пенсию либо вовсе не регламентируется, либо больше, чем в Японии. Кроме того, японские корпорации поощряют отставки после 55 лет.

Таблица 5.2 Средняя продолжительность пребывания сотрудников на одном предприятии (в годах)

Источник: OECD [6] . Employment Outlook. Paris: OECD, 1997.

Из всех элементов системы «трех столпов» более всего способны ввести в заблуждение исследователей надбавки за выслугу лет. Японские корпорации традиционно оценивали результаты работы сотрудников, начисляя им ежемесячные зарплаты. Как показано на рис. 5.1, оплата за выслугу лет в фирмах кейрецу составляла не более половины от общей месячной зарплаты, другая же половина отражала результаты работы. В Европе также широко используются надбавки за выслугу лет, например большинство университетских профессоров получают ее в виде ежегодного вознаграждения.

Количество японских рабочих, по отношению к которым применялись все принципы системы «трех столпов», невелико. Это делали только фирмы в составе кейрецу, то есть лишь 30–40 % всей рабочей силы Японии, если считать фирмы, входящие в их состав, и субподрядчиков. Остальные компании не предоставляли своим сотрудникам корпоративных благ. Наиболее важным представляется то, что работающие женщины, которые составляли более 40 % всей рабочей силы, вовсе были исключены из системы корпоративных благ. Этот вопрос будет рассмотрен в следующих главах.