Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее
Шрифт:
Рождение кейрецу
Можно дать различные определения кейрецу. Будем рассматривать это понятие как индустриальный альянс между фирмами без четких границ или собственности (рис. 3.1). У всех шести японских групп кейрецу (Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Sanwa, Fuyo, Dai-Ichi Kangyo) обнаруживаются четыре важных элемента. Во-первых, все они имеют централизованное, хотя и неформально, картельное управление в форме президентского совета, который называется шачокай. Президентский совет был своеобразной ширмой, прикрывавшей неформальные встречи менеджеров, которые, несмотря на запрещение Военного правительства, проходили в каждом дзайбацу, хотя характер их сильно изменился в 1952 г., когда Mitsubishi «воскресла» после крушения дзайбацу. Новая задача президентского совета заключалась в том, чтобы обеспечить единый контроль над всеми членами группы каждого кейрецу. Информационный обмен в рамках президентских советов между фирмами, входящими в группу, укрепил альянс между ними и внутреннее единство каждой фирмы.
Рис. 3.1. Структуры дзайбацу и кейрецу
Кроме того, все шесть кейрецу находились под сильным влиянием основных банков: Mitsubishi Bank (Mitsubishi group), Mitsui Bank (Mitsui group), Sumitomo Bank (Sumitomo group), Sanwa Bank (Sanwa group), Fuji Bank (Fuyo group) и Dai-Ichi Kangyo Bank (Ichi-Kan group). Это
В-третьих, все шесть кейрецу сохранили традиционные фирмы, которые заняли центральную позицию в каждой группе: Mitsubishi Shoji (Mitsubishi), Mitsui Bussan (Mitsui), Sumitomo Shoji (Sumitomo), Nissho Iwai (Sanwa), Marubeni (Fujo) и Ito Chu (Ichi-Kan). Здесь сказалось довоенное влияние холдинговых компаний, или хонша. В японской экономике стала активно проводиться ориентированная на экспорт стратегия индустриализации, которая позволила возродить торговые компании, игравшие очень важную роль внутри групп кейрецу и поддерживающие тесные связи со сталелитейными и автомобильными предприятиями соответствующих групп как на внутреннем, так и на зарубежном рынке. Яркий пример представляют контакты между Kawasaki Steel и Ito Chu, Sumitomo Metal и Sumitomo Shoji, Nissan Motor и Marubeni. Таким образом, торговые компании вместе с основными банками обеспечили преемственность внутренних связей между членами групп.
Наконец, все шесть групп управлялись менеджерами. Это имеет прямое отношение к возрождению основных банков и формированию кейрецу, о чем я говорил выше. Передача власти профессиональным менеджерам, которая происходила в системе холдинговых компаний, значительно облегчила трансформацию системы управления дзайбацу в систему управления кейрецу. Это не означало, что фирмы, входившие в кейрецу, не имели частных владельцев. Правильнее сказать, что в этих фирмах не было доминирующих индивидуальных собственников по причине перекрестного владения акциями между банками и фирмами (такое владение называется кабушикаи сого мошиаи – kabushikai sogo mochiai).
Перекрестное владение акциями стало возможно в результате введения Военным правительством антимонопольного закона. Он был направлен на то, чтобы уничтожить семейный капитализм и монополистические рыночные структуры путем ограничения корпоративного акционирования и установления 5 %-го потолка на индивидуальные и институциональные (корпоративные) пакеты акций. При отсутствии реальных или крупных держателей акций единственный способ защитить целостность корпоративной группы, или кейрецу, заключался в использовании перекрестного владения акциями между фирмами, входившими в группу. Таким образом, менеджеры, выжившие после «чистки», устроенной Военным правительством, сыграли ведущую роль в восстановлении довоенной сети дочерних компаний, которые группировались вокруг главных банков и торговых фирм.
Рождение кейрецу завершило переходный период и ознаменовало начало новой эры для японской экономики. Эта трансформация в действительности была более радикальной и болезненной, чем послевоенные экономические реформы в Германии. Нет нужды доказывать, что разрушение дзайбацу было частью расистской политики, проводившейся Военным правительством против японского народа и его институтов. Несмотря на это, инициированные оккупационными силами экономические реформы были всесторонними и охватывали многие другие аспекты экономики. Подводя итог, можно сказать, что насильственное выведение капиталистов из их холдинговых компаний создало прецедент, который не смогло повторить ни одно другое правительство Японии послевоенного периода.Институциональная комплементарность кейрецу
Как указывалось выше, рождение кейрецу в Японии было достаточно случайным. Инцидент с Yowa Fudosan ускорил процесс перехода от холдинговых компаний к системе кейрецу. Он позволил увидеть реальные действия Военного правительства, направленные на демократизацию японских экономических институтов путем индивидуального акционирования и усиления аудиторских и регулирующих механизмов корпоративного поведения. Примечательно, что проблема недружественного, против воли акционеров и руководства компании, поглощения (как в случае с Yowa Fudosan), вставшая перед Mitsubishi, должна была решаться в трех плоскостях. Во-первых, было необходимо, чтобы банк был вовлечен в качестве главного финансового, регулирующего и наблюдательного механизма группы. Во-вторых, следовало обеспечить перекрестное владение акциями, чтобы избежать враждебного поглощения. В-третьих, нужно было создать частную бизнес-группу вне совета директоров, состоящего из фактических владельцев акций компании.
Эти три институциональные инновации, отводившие угрозу враждебного поглощения (или кигйо ноттори – kigyo nottori), требовали от кейрецу-групп создания дополнительных организационных механизмов защиты, с одной стороны, и комплементарности, с другой. Без четкого определения границ собственности внутри группы и/или внутри входящих в нее фирм обеспечение безопасности основным банком в сочетании с перекрестным владением акциями приводило к тому, что менеджеры банка и главные исполнительные директора фирм подвергались колоссальным рискам. Было неясно, как должна распределяться ответственность, если главный банк выйдет из бизнеса и члены группы будут вынуждены отдавать долги обанкротившихся фирм, входивших в кейрецу. В самом деле, в послевоенной истории Японии имели место события, развивавшиеся по обоим сценариям. Так, в 1970-е годы главные банки оказывали помощь членам кейрецу, которые сталкивались с финансовыми трудностями или угрозами враждебного поглощения. Хотя эта помощь требовала крупных инвестиций, банки не отказывались предоставить ее. Однако когда в 1990-х и начале 2000-х сами банки попали в сложное положение, члены кейрецу сделали выбор в пользу расформирования групп.
В управлении кейрецу очень важную роль играло правительство, которое защищало главные банки и фирмы, входящие в кейрецу, оплачивало долги банкротов, чтобы поддержать испытывающую трудности индустрию (йамагойа), искореняло необоснованную конкуренцию или дублирование
на рынке (мугифуми). Оно последовательно проводило внутреннюю и внешнюю политику защиты домашнего рынка и фирм, входивших в кейрецу. Эта политика касалась патентных прав, стабилизации акционерной собственности и финансового регулирования. Не будет преувеличением сказать, что именно правительство завершило процесс создания институциональной комплементарности в послевоенной Японии.Дополнительным механизмом устранения общей неопределенности в банковской системе была структура корпоративного управления, которая поддерживала работу в командах и коммуникацию между отделениями. Государственная политика протекционизма была направлена на защиту главных банков как членов кейрецу и фирм, способных эффективно конкурировать на глобальном рынке, что заставляло фирмы стремиться к повышению производительности. Это нужно было делать в пределах сложившихся структур производственных цехов, трудовых и материальных ресурсов.
Как было сказано выше, японские работники, владевшие и управлявшие технологическими знаниями на уровне цеха, заметно отличались от рабочих Европы и США. Ситуация была противоположна той, которая наблюдалась в Америке, где научный менеджмент полностью отделил технологические знания от их использования, так что менеджеры обладали знаниями, а работники применяли их на практике. Кроме того, накопление профессиональных навыков японскими менеджерами и рядовыми сотрудниками было возможно благодаря пожизненному трудоустройству и культурным нормам, согласно которым обучение универсалов ставилось выше обучения узких специалистов. Как бы то ни было, но технологическая комплементарность команд на производстве благодаря доминированию универсалов позволяла быстро увеличивать продуктивность, пока профсоюзы находились под контролем предприятия (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Концепция комплементарности кейрецу изменения, произошедшие в 1960-е и 1970-е
Рецессия, возникшая сразу после Корейской войны, поставила новые проблемы перед японской управленческой командой, которая уже отмечала первые успехи оккупационных реформ. Новое японское правительство ускорило формирование кейрецу, хотя рецессия после Корейской войны ставила под сомнение возможность выживания этого экономического института. Если в 1950-е гг. был создан институциональный фундамент для будущего успеха японского менеджмента, то 1960-е и 1970-е гг. стали периодом бурного роста, увеличения экспорта и созревания институтов в процессе стабилизации и массовых сокращений численности во время глобальных рецессий. В 1960-е гг. фирмы, входящие в состав кейрецу, активно импортировали новые технологии для производства добавленной стоимости. Эти технологии помогли кейрецу реализовать стратегию диверсификации. Фирмы, занимавшиеся бизнесом в различных секторах, увеличились в размерах за счет роста числа слияний и приобретений бывших конкурентов. Диверсификация естественно привела к появлению мультидивизиональных структур, которые не разрушали взаимовыгодных альянсов и традиционной практики перекрестного владения акциями. Однако мультидивизиональные структуры за редким исключением не допускали конкуренции между дивизионами по причине запрета производственного дублирования. Команды в каждом отделении ускорили накопление профессиональных навыков на фоне беспрецедентного усложнения технологий. 1970-е гг. принесли первое настоящее испытание, которое раскрыло уязвимость институтов японского менеджмента. В результате непрекращающегося нефтяного кризиса все шесть кейрецу оказались в сложном финансовом положении. Пожизненное трудоустройство было приостановлено для сокращения рабочей силы; сотрудников либо переводили в дочерние фирмы, либо увольняли. Сокращения персонала были неизбежны, несмотря на сопротивление банков, фирм и предпринимательских союзов. Правительство, которое было последним «редутом» для банков, не нашло альтернативы сокращениям. Менеджеры ответили на этот вызов времени тем, что взяли на вооружение концепцию стратегического менеджмента. Он был призван помочь в принятии централизованных решений в каждой единице компании, которая должна была собирать и обрабатывать информацию, поступающую с глобального рынка. Все это могло произойти в 1960-е, когда Япония вступила в Организацию экономического развития и сотрудничества, что открыло финансовый рынок Японии и стимулировало свободную торговлю. Неопределенность с поставками сырья, особенно нефти, и осложненный доступ на изменяющиеся глобальные рынки представляли для кейрецу самые серьезные проблемы.
Интернационализация 1980-х
Изменения глобальных рынков (происходившие по сценариям США) вторглись в систему японского менеджмента в форме торговых трений и финансовой либерализации. Зрелость японского корпоративного управления произвела побочные эффекты, которые позволили ему уйти из-под контроля правительства, банков, корпораций и профсоюзов. Быстрое увеличение числа зарубежных отделений фирм, входивших в состав кейрецу, свидетельствовало о распространении практики японского менеджмента на глобальных рынках. Однако это вызвало инфляцию активов, колебания иены, торговые столкновения и возврат к перегреву в экономике. Кризис перепроизводства в это время был очевиден, несмотря на возрастающее значение инвестиций за границу (табл. 3.2).
Таблица 3.2 Индикаторы инфляции активов в Японии
Источник: Bank of Japan.
Кризис перепроизводства, или пульсирующая экономика, заставлял японские корпорации направлять инвестиции в другие страны. Зарубежные приобретения отличались большим разнообразием – от автомобильных заводов в США до полей для гольфа и пляжей на австралийском побережье (табл. 3.3). Некоторые инвестиции были весьма продуктивны. Например, покупка Universal Studio позволила Sony в дальнейшем создать знаменитые игры Sony PlayStation. Однако валютные операции в Нью-Йорке, проводившиеся Yamaichi Securities и Daiwa Bank New York Branch, вместе с покупками произведений живописи и инвестициями в развитие зарубежных курортов обернулись катастрофой, последствия которой до сих пор таят угрозу для японской экономики.
Таблица 3.3 Зарубежные инвестиции японских компаний
Источник: Bank of Japan.
Организационные инновации, сопровождавшие интернационализацию, были связаны с офисной автоматизацией и революцией в области микроэлектроники, что подготовило наступление эры компьютеров, роботов, мобильных телефонов и Интернета. Все это сделало организации более гибкими в использовании человеческих ресурсов и управлении информацией и обусловило сокращение персонала и отказ от пожизненного трудоустройства в следующем десятилетии. Международные инновационные японские компании создавались и преобразовывались нарастающими темпами. Новые корпоративные знания охватывали операции с валютой на зарубежных биржах, включая меры предосторожности от ошибок или убытков при конвертации валюты, завоевание рынков бывших социалистических стран, переходящих к капитализму, создание международных совместных предприятий или альянсов. Китай стал весьма привлекательной инвестиционной целью для многих японских компаний, которые не добились больших успехов на рынках Америки, Европы и Юго-Восточной Азии. Перегрев экономики не мог продолжаться долго. Когда он закончился, Япония должна была заново изменить экономический базис.