Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее

Как показывает табл. 4.1, научный менеджмент позволяет профессиональным менеджерам располагать знаниями обо всем производственном процессе, в то время как рабочим не разрешается обладать этими знаниями, за исключением тех случаев, когда их специальность требует осведомленности о смежных операциях (например, при нажатии кнопки, пускающей или останавливающей конвейер). В противоположность этому, японский стиль менеджмента предполагает, что рабочие знают весь производственный процесс, хотя информация о разработке продуктов и коммерческих аспектах находится в руках профессионалов. Эти две противопоставленные друг другу концепции корпоративного управления оказывают различное влияние на результаты деятельности рабочих. В 1970-е и 1980-е гг. стало ясно, что японский стиль корпоративного управления (тоётизм), более эффективен по сравнению с американским стилем научного менеджмента, который наиболее полно представлен в системе Форда, называемой фордизмом.

Таблица 4.1 Сравнение научного менеджмента, фордизма и тоётизма

Означает ли это, что японское корпоративное управление существенно отличается от американского и европейского? Очевидно, на этот вопрос можно дать положительный ответ. Это обусловлено тем, что законодательство и бюрократическая система каждого государства по-своему определяют корпоративное право, которое, в свою очередь, регламентирует приемлемые формы корпоративной собственности и организационного контроля каждой организации. Согласно корпоративному праву, государство может вмешиваться в структуры корпоративной собственности, чтобы гарантировать соблюдение принципов социальной организации в каждой стране. Например, социалистические государства или так называемые государства всеобщего благосостояния исключают экстремальные рыночные формы, когда все корпорации принадлежат акционерам и контролируются ими. В условиях же свободного рынка не существует ограничений на частную собственность. В капиталистической рыночной экономике частная собственность является основой социального обмена, который гарантируется государственными законами.

Существуют и другие факторы варьирования корпоративного управления в различных странах. Как показали сравнительные кросс-национальные исследования, особенности организации семьи в обществе значительно влияют на структуры корпоративного управления. Например, в довоенной Японии семья, владевшая дзайбацу и осуществлявшая контроль над ним, определяла структуру этого института. Кроме того, на структуру корпоративного управления влияет то, как общество организует социальные связи. Так, китайские социальные связи гуанкси во многом определили формы корпоративной собственности и контроля. Наличие или отсутствие социального доверия между членами общества также воздействует на структуры корпоративного управления. Недостаток доверия между членами общества обычно приводит к формированию контрактного корпоративного управления с четкой иерархией, тогда как доверительные отношения в обществе способствуют налаживанию горизонтальных управленческих связей в корпорации.Учитывая указанное широкое разнообразие корпоративного управления в разных странах, мы можем сделать предположение о наличии связей между корпоративным управлением и результатами корпоративной деятельности. Например, относительный успех японского менеджмента можно объяснить японским корпоративным управлением. Однако прежде чем выдвигать гипотезы, нам нужно определить, что такое японское корпоративное управление. Я бы хотел подойти к этому вопросу, рассмотрев две широко распространенные ошибочные концепции: 1) работники контролируют японские корпорации; 2) японское корпоративное управление существует для максимизации объема продаж.

Утверждения о рабочем контроле и максимизации объема продаж

Согласно самому распространенному мифу о японском корпоративном управлении работники контролируют японские корпорации. Это утверждение противоречит американской практике, в рамках которой профессиональные менеджеры контролируют корпорации от имени акционеров. Тезис о рабочем контроле основывается на законодательном ограничении на корпоративную собственность в Японии (кабушики кайша). Как было сказано выше, согласно японскому законодательству, в частности, антимонопольному закону, все японские корпорации, прошедшие каталогизацию, не имеют права продавать более 5 % акций одному физическому или юридическому лицу. Это, на первый взгляд, освобождает японские корпорации от контроля акционеров в форме совета директоров, состоящего из крупных инвесторов.

При отсутствии крупных акционеров в совете директоров японские корпорации должны контролироваться сотрудниками, которые не представляют интересы владельцев. Таким образом, работники контролируют корпорации. И все же эти рассуждения ошибочны, хотя многие специалисты в области менеджмента (в том числе и японские) убеждены в правоте данной гипотезы. Прежде всего, отсутствие крупных акционеров в совете директоров не означает, что у японских корпораций нет владельцев. Институциональные собственники, такие как главные банки и другие фирмы, входящие в состав кейрецу, являясь держателями крупных пакетов акций, определяют характер деятельности кейрецу. К тому же среди акционеров довольно много физических лиц, голоса которых весьма значимы на общих собраниях. Нередко участниками корпоративной жизни Японии становятся непостоянные агенты (сокайа), или так называемые «посредники», представляющие мафиозные группировки (якудза). По-прежнему члены семей, основавших знаменитые фирмы, владеют крупными пакетами акций: семье Хаттори (Hattori) принадлежат акции Seiko, семье Мацусита (Matsushita) – акции Panasonic и т. д.

Кроме того, не все сотрудники имеют равные возможности занять руководящие посты или выполнять функцию контроля. Например, маловероятно, что простой рабочий станет топ-менеджером, хотя здесь бывают исключения, например Каваши-ма (Kawashima) в Honda. Что же касается менеджеров среднего звена, то их продвижение во многом определяется образовательным уровнем, а не результатами деятельности. К тому же японские рабочие, как и западные, имеют четкие классовые и статусные различия, хотя для японских рабочих более характерно внешнее равноправие.

Даже если японские топ-менеджеры контролируют свои корпорации, сфера этого контроля довольно узка, в отличие от зоны контроля главных исполнительных директоров американских фирм. Японские работники сохраняют независимость в принятии производственных решений на уровне цеха, что невозможно в США, где преобладают научный менеджмент и система Форда, отстраняющие рядовых сотрудников от принятия самостоятельных решений в цехе. В противоположность этому, японские менеджеры среднего звена сохраняют относительную независимость от руководителей высшего уровня. Топ-менеджеры в типичной корпорации кейрецу часто принимают наиболее важные решения по универсальной схеме ( рингисей), начиная с консультаций и проставления личных штампов на документах офисными работниками нижнего уровня и менеджерами среднего звена. В США главные решения принимаются топ-менеджерами, которые, как правило, не считают нужным консультироваться с коллегами, занимающими должности среднего и нижнего иерархического уровня. Во время типичного заседания совета директоров японской корпорации можно заметить, что главные исполнительные директора не принимают самостоятельные решения, а действуют скорее как посредники между различными группами на заседании.

Все изложенные выше доводы опровергают аргументы в пользу системы контроля корпораций японскими работниками. В японской системе корпоративного управления явно существует четкое разделение сотрудников на различные эшелоны, принимающие различные решения. Поэтому рабочий контроль не приводит к гармонии или консенсусу между всеми группами и их представителями. Следует заметить, что каждая отдельная группа (включающая сотрудников, обладающих равной властью и одинаковым статусом) более сплочена и целостна, чем рабочий класс вообще. К тому же считается, что японские работники недостаточно сознательны, поскольку не сумели организоваться как класс и добиться повышения зарплат. Как отмечалось в предыдущих главах, японские рабочие просто не интересовались размером материальных компенсаций, как это делали рабочие из других стран Большой семерки.

Однако утверждение о низкой сознательности японских рабочих не совсем верно. Отсутствие классовой сплоченности не означает, что отдельные японские рабочие не заинтересованы в повышении зарплаты. Они и их семьи очень интересуются этим вопросом, как и их западные коллеги. Второй распространенный миф о японском корпоративном управлении сводится к тому, что японские корпорации не заинтересованы в максимизации прибыли. Как утверждают социалисты, в японских компаниях преобладает равенство. Например, главный исполнительный директор обедает в том же кафетерии, что и рядовые сотрудники. Такие утверждения создают ошибочное представление, будто японские компании стремятся соблюдать только классовые интересы. Согласно этой концепции японские корпорации подменяют идею максимизации прибыли идеей максимизации продаж, и это более выгодно рабочим, чем акционерам, поскольку максимизация продаж приводит к расширению компании, что напрямую связано с увеличением общего пакета вознаграждений для работника. Иными словами, существует положительная корреляция между размером компании и размером зарплаты.

Хотя совершенно очевидно, что отдельные работники заинтересованы в повышении зарплат, однако нам не удалось обнаружить доказательств того, что японские менеджеры и рядовые сотрудники коллективно стремились бы к повышению зарплат. Следовательно, утверждение о максимизации продаж ошибочно и является мифом. Индивидуальное желание повышения зарплаты может быть удовлетворено с помощью пакета бонусов, размер которых определяется показателями двухлетней прибыли компании. Сотрудники, заинтересованные в повышении зарплаты, вне зависимости от их должности прилагают максимум усилий к тому, чтобы увеличить двухлетнюю прибыль компании. Мы имеем эмпирические доказательства этого предположения. Японские работники, как и их американские коллеги, получают бонусы, соразмерные увеличению прибыли компании.

Таблица 4.2 Два мифа о японском корпоративном управлении

Если рабочий контроль и максимизация продаж – всего лишь мифы, то каковы же в действительности отличительные признаки японского корпоративного управления? Я бы хотел рассмотреть этот вопрос в институциональном разрезе.

Вопрос комплементарности

Корпоративное управление способствует улучшению результатов деятельности до тех пор, пока позволяет успешно решать проблемы конфликтов между группами и представителями интересов, или проблемы абсентеизма и оппортунизма сотрудников, которые я называю моральными инцидентами. Испытанные методы научного менеджмента, в рамках которых работодатели или менеджеры контролируют сотрудников путем отделения формулировки задания от его выполнения, неприменимы в Японии. И здесь возникает вопрос комплементарности: действительно ли японское корпоративное управление достигает тех целей, которые перед собой ставит?

Считается, что японское корпоративное управление поддерживает рабочих, которые обладают технологическими знаниями, необходимыми для формулировки задания и его выполнения. Отчасти это объясняется тем, что в первые послевоенные годы отмечалась сплоченность профсоюзов, которые требовали пожизненного трудоустройства рабочих и поддержания независимости основных цехов от вмешательства менеджмента. В недавнем прошлом были необходимы пожизненный наем и технологические знания, которые формировали каждого работника как творца. На практике от японских рабочих ожидалось овладение различными технологическими навыками вплоть до приобретения со временем квалификации заводского менеджера среднего уровня. Это позволяло им самостоятельно формулировать задание и выполнять его, что было основной причиной того, что кружки качества в Японии работали лучше, чем в других странах, таких как США и Корея, где научный менеджмент лишает работников независимости.