Живой театр тренинга. Технологии, упражнения, игры, сценарии
Шрифт:
Зачастую более активные слушатели захватывают учебное пространство семинара, лидируют в командной работе, выступают с презентациями, участвуют в обсуждениях. Пассивные участники могут испытывать недовольство, зажатость и дискомфорт по причине того, что они не проявили своей позиции. В этих случаях искусство бизнес-тренера состоит в том, чтобы дипломатично и мягко, но в то же время настойчиво и р ешительно давать высказываться всем (или почти всем) участникам.
Скорее как ограничитель, а не недостаток выступает требование к числу участников семинарской группы. Желательно, чтобы на занятии было минимально 10–12 человек и максимально 15–20 слушателей. В группах численностью больше 25–35 человек семинарская работа может быть
2.3. Продуктивные методы обучения
Вещественные произведения несут свой заряд. Но если вы думаете, что импульсы, возникающие при игре актера, сиюминутны, то ошибаетесь. Все это где-то фиксируется, «пишется». Ничто не проходит бесследно.
Петр Вельяминов, актер
Тренинг и ролевые игры
Здесь мы поговорим о целях обучения как планируемых результатах, достигаемых в условиях тренинга. И в этом смысле я отношу тренинговое обучение именно к результативным, продуктивным методам обучения. Далее я буду фиксировать данный содержательный контекст с помощью термина «цель-результат».
В этом смысле тренинг – это комплексный метод развивающего обучения, направленный на достижение трех целей-результатов: предоставление информации, организация эффективных коммуникаций и формирование навыков работы. Как вы уже знаете, первые две цели достигаются посредством лекционного и семинарского методов обучения. Однако на тренинге информация и организация коммуникаций не имеют самостоятельной ценности, как в случае лекционного и семинарского форматов обучения. На тренинге все сфокусировано на ключевой цели-результате: сформировать кластер навыков, обеспечивающих высокую эффективность работы участников.
В связи с этим на тренинге дается не системная и структурированная информация, как на лекции, а именно информация по технологии: что, как и когда делать или думать. Коммуникации на тренинге строятся не столько, чтобы научить людей грамотно общаться, сколько именно как «разбор полетов», анализ и оценка того, как проиграна учебная ситуация, командная или ролевая игра по теме тренинга.
Итак, на тренинге все подчинено одному: не просто обучать или развивать участников, а обучать и развивать с целью формирования новых навыков и, соответственно, повышения их эффективности в реальной работе, к которой они вернутся после окончания тренинга. После хорошего тренинга люди стремятся сразу внедрять на работе новые навыки. Если в течение первой недели после тренинга улучшений не произошло, значит, тренинг прошел не очень эффективно.
Здесь возникают два важных момента.
Первое. Нужно иметь в виду, что навыками на тренинге могут выступать не только практические действия, например продажи или управление персоналом, но так же интеллектуальные навыки, в частности:
· отказ от неэффективных внутренних установок;
· поиск новых подходов;
· создание смыслового поля при разработке решений;
· формирование списка новых идей;
· планирование инноваций и др.;
Именно поэтому я выше написала: «что, как и когда делать или думать».
Второй момент. Поскольку тренинг нацелен на формирование навыков у участников в условиях учебного пространства, возникает проблема переноса навыков из тренинга в «тело» рабочего процесса. На тренинге создается позитивная атмосфера, в которой отсутствуют реальные рабочие риски, а ведь с ними люди обязательно столкнутся на работе. Это, прежде всего, карьерные и финансовые риски, особенно если
планируется инновация. Также присутствуют риски дисциплинарные и конкурентные, связанные с внутренними коммуникациями в компании или подразделении, куда вернется обученный сотрудник. Перенос навыка идет в других временных условиях, нередко даже на другой территории, если участник обучался в Москве, а потом вернулся в региональную компанию.Поэтому риски связаны с более высоким уровнем мотивации и стресса, которые часто отсутствуют на тренинге.
И если на тренинге бизнес-тренер контролирует развивающий процесс, то на рабочем месте посттренинговая поддержка проводится крайне редко и участник остается один. Успешный перенос навыка может быть в случае, если корпоративная культура компании согласуется с ним. Так, если сотрудник обучился эффективному самоменеджменту и вернулся в регламентированную компанию, то его навык будет поддержан руководством и коллегами и он легко внедрит его в реальный рабочий процесс. Но если после обучения человек вернулся в стихийный бизнес, то ему придется поддерживать свой навык волевым усилием или переобучать коллег и, может, руководство. В противном случае навык самоменеджмента размоется стихийной корпоративной культурой, и результаты обучения будут практически стерты.
Успешный перенос навыка также связан с уровнем обучаемости слушателя и его стрессоустойчивостью. Люди с высокой обучаемостью и устойчивые к стрессу сознательно входят в зону дискомфорта, всегда присутствующую не только при формировании новых навыков, но и при их внедрении. Стимулируя мотивацию к развитию новых навыков и внедрению их на рабочем месте, я часто вспоминаю поговорку Александра Суворова: «Тяжело в учении, легко в бою» или русское народное изречение: «Входи в узкие ворота».
Итак, выводы по технологии обучения в формате тренинга следующие.
1. Тренинг нацелен на получение целей-результатов как продуктов развивающего обучения: усвоение технологичной информации, обсуждение результатов формирования новых навыков в ходе проигрывания ролевых или командных игр и формирование навыков в учебном пространстве тренинга. 2. Продуктами тренинга выступают навыки действий и интеллектуальные навыки.
После завершения тренинга всегда возникает проблема переноса навыка в реальный рабочий процесс.
Приведу пример из тренинга по тайм-менеджменту, тема «Делегирование». В данном примере три сюжета: игра для построения коммуникаций, технологичная информация о том, как правильно делегировать, и решение учебной задачи по организации рабочего дня с целью формирования навыка самоменеджмента и встроенного в него навыка делегирования.
Такая последовательность сюжетов создает живую, увлекательную театрализацию тренинга. Сначала участники играют кейс с неправильным делегированием, анализируют его и формулируют предложения по оптимизации коммуникаций в ходе делегирования. Затем они знакомятся с технологичной информацией о том, как правильно делегировать, и сравнивают свои предложения со стандартами делегирования, изложенными в учебном раз даточном материале. В конце темы «Делегирование» участники пишут план рабочего дня, который наступит после тренинга, с учетом своих реальных задач и полученной информации по самоменеджменту и делегированию.
Игра для построения коммуникаций («Я очень спешу»)
Эту игру я придумала на основе наблюдения за поведением руководительницы одной из российских компаний. Правда, я изменила текст, который произносит дама, но другие детали ситуации остались реальными. Роль руководительницы я всегда играю сама, поскольку она не совсем позитивная и предлагать ее участникам тренинга было бы неправильно. Кроме того, играющий тренер – ценность для живого театрализованного тренинга, ведь игровое состояние тренера транслируется на группу и позволяет участникам легче воспринимать и усваивать содержание, а также формировать новые навыки.