20 шрамов руководителя

Во-вторых – обучение

Проблема многих руководителей заключается в ожидании, что сотрудники самостоятельно осознают свои ошибки и исправятся. Однако реальность такова, что без обучения и постоянного контроля этого не произойдет. А многие руководители считают достаточным просто хорошую выволочку с наказанием.

Пример:

В компании Toyota применяется принцип «кайдзен», который подразумевает непрерывное улучшение и обучение. Это помогает сотрудникам постоянно развиваться и избегать повторных ошибок.

Исследование:

Исследование McKinsey показывает, что компании, внедряющие непрерывное обучение, достигают на 25% большей производительности по сравнению с конкурентами.

В-третьих – создание четких правил

Для успешного закрепления новых знаний необходимо установить четкие правила и ожидания. Создать регламент, это ваши правила, как руководителя компании, и теперь ваша задача – заставить всех действовать в рамках этих правил.

Пример:

В компании Apple, например, всегда были строгие стандарты и процессы, которые сотрудники должны соблюдать. Это позволяет поддерживать высокий уровень качества и эффективности работы.

Исследование:

Исследование Boston Consulting Group показывает, что компании с четко установленными стандартами и процессами увеличивают эффективность на 30%.

В-четвертых – включаем метод кнута и пряника.

Это означает, что за правильное выполнение задач сотрудники должны получать вознаграждение, а за ошибки – конструктивную критику и обучение.

Пример:

В компании Google используется система бонусов и премий для мотивирования сотрудников к достижению высоких результатов, что значительно повышает их производительность и лояльность.

Исследование:

Согласно исследованию Gallup, компании с эффективными системами вознаграждений имеют на 21% более высокую прибыльность.

Не обладать должной властью и влиянием.

История знает немало примеров лидеров, потерпевших крах из-за недостатка власти и влияния. Вспомним хотя бы печально известного короля Англии Иоанна Безземельного. Его правление с 1199 по 1216 годах было отмечено постоянными конфликтами с баронами, которые в конце концов вынудили монарха подписать Великую хартию вольностей, существенно ограничившую королевскую власть. Иоанн оказался заложником ситуации, которую сам же и создал своей и некомпетентностью, и неспособностью управлять.

Власть и влияние – это два ключевых инструмента в арсенале каждого успешного руководителя. Без них даже самый талантливый и амбициозный Руководитель обречен на провал.

Вот некоторые из симптомов, по которым можно определить, что Вы теряете власть и контроль:

–Ваши решения часто игнорируются или саботируются;

– Сотрудники выполняют Ваши поручения не спеша, небрежно, часто после неоднократных окриков с Вашей стороны

– На совещаниях ваше мнение одно, никто не хочет ничего обождать, все хотят быстрее уйти

– Вы чувствуете, что не контролируете ситуацию в команде

– Вам сложно добиться поддержки своих инициатив

Часто мы, как Руководители, склонны искать причины наших неудач во внешних обстоятельствах. "У меня сложная команда", "Высшее руководство меня не поддерживает", "В этой компании невозможно ничего добиться" – это знакомые отговорки?

Но давайте будем честны с собой. Проблема чаще всего кроется в нас самих – посмотрим правде в глаза. Возьмите зеркало и внимательно всмотритесь в свое отражение. Что вы видите? Уставшего, разочарованного человека, потерявшего веру в себя? Или решительного лидера, готового к новым свершениям?

Вспомните свой первый день в роли руководителя. Волнение, энтузиазм, жажда свершений! Куда все это делось? Когда вы в последний раз испытывали искреннее воодушевление от своей работы? Когда горели идеей и заражали своим энтузиазмом окружающих?

Утрата власти и влияния – это не просто потеря формального статуса. Это, прежде всего, потеря связи с самим собой, со своей внутренней силой и страстью. Вы перестали верить в себя, и окружающие это чувствуют.

Прежде чем мы перейдем к конкретным стратегиям, важно понимать, откуда берутся власть и влияние. Существует только 2 основных источников:

Формальная власть – та, что дается вам вашей должностью;

Не формальная власть – та, что дается вам сотрудники, в результате Вашей харизмы, экспертности, коммуникабельности.

Дальше- вопрос осознания какие ресурсы Вам необходимы для того, чтобы овладеть неформальными навыками:

Экспертная власть – основанная на ваших знаниях и опыте;

Информационная власть – доступ к важной информации;

Коммуникационная власть – умение расположить, вызвать доверие, завоевать собеседника;

Власть харизмы – это навык вдохновлять, зажигать, и мотивировать людей, это те, за кем хочется идти.

Для формальной власти Вам нужно только 2 инструмента:

Власть вознаграждения – способность поощрять сотрудников;

Власть принуждения – возможность наказывать за проступки.

Важно, кроме применения формальной власти применять неформальные навыки. Это просто навыки, которые можно и нужно развивать. Навык – это неоднократно повторенное Вами действие, правило, которое в случае частого повторения становится дополнительной Вашей функцией, которые выбудет же не осознанно проецировать на окружающих Вас людей.

Пример:

Опыт Стива Джобса. Когда он вернулся в Apple в 1997 году, компания была на грани банкротства. Многие сотрудники были деморализованы, акционеры требовали результатов. Но Джобс сумел переломить ситуацию. Он не просто вывел компанию из кризиса – он превратил ее снова в одну из самых инновационных и успешных корпораций в мире.

В чем же секрет Джобса? Только в истинной страсти к своему делу, основанное на четком видение будущего и его способностью вдохновлять других.

Помните, настоящая власть и влияние рождаются изнутри. Не ищите их во внешних атрибутах – в должности, званиях или регалиях. Истинное влияние – это способность зажигать людей, и вести их к целям за собой.

8.Проявлять микроскопный менеджмент

Я не описался, именно работа под микроскопом. Когда Вы начинаете преследовать сотрудников, контролируя их каждый шаг, каждое движение. Руководитель с таким стилем управления неоправданно часто и жестко контролирует подчиненных. Никаких самостоятельных действий, инициативы, творчества. Это все под запретом, а действия сотрудников сведены к исполнению только круга должностных обязанностей, все действия построены на неукоснительном и точном “механическом” выполнения заданий. Это и плохо, и хорошо. Плохо, когда такой руководитель работает в маркетинге, продажах, логистике. Хорошо, когда работает там, есть серийная продукция, которая вся должна быть сделана в рамках стандартов без каких-либо отклонений. Также он полезен, когда: