Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество

Такие же проблемы возникают и при найме руководителей. Не всегда можно оценить, успешна ли деятельность того или иного менеджера на его прежней работе: критериев нет. Приходится рассматривать его звания, полученные сертификаты, все что угодно, кроме самого главного – опыта успешного руководства на прежней работе. В развитых странах так принимают на работу только эмигрантов.

Случайно протекают процессы назначения сотрудников на вышестоящую должность. Редко кто может потом объяснить, почему начальником цеха назначили именно этого человека, а не другого: решения принимаются на основе субъективных оценок.

Деятельность российских предприятий протекает не в эффективном взаимодействии подразделений, а в постоянной борьбе между ними. Поскольку цели предприятия не сформулированы, количественные и качественные показатели работы управленческих и обслуживающих подразделений не установлены, каждый отдел неминуемо «перетягивает одеяло» на себя. Руководители подразделений могут скрыть любую информацию, выдать дезинформацию, и никто им в этом не может помешать. Не установлены конкретные цели каждого отдела, согласованные с целями предприятия и других подразделений.

Блок № 6. Особенности российской автоматизации

Одно из мощных средств повышения производительности труда – автоматизация некоторых процессов с помощью информационных технологий. В отличие от западно-европейских, американских и азиатских фирм российские не используют всего многообразия методов управления качеством в процессах разработки компьютерных программ. Это относится и к тем, кто разрабатывает программы сами для себя, и к производителям типовых программ.

На российских предприятиях процедура приобретения той или иной программы для автоматизации каких-либо функций или задач не формализована. Директор или начальник отдела что-то услышит или руководителю подразделения попадется в руки рекламный проспект какой-либо фирмы, после чего в эту фирму могут послать рядового сотрудника для приобретения данной программы. Сейчас в России желающие автоматизировать свою управленческую и финансово-хозяйственную деятельность делятся на тех, кто покупает программы, не глядя, и тех, кто пытается разобраться и пока не покупает.

Идея проведения тендера среди производителей программного обеспечения или их дилеров реализуется на редких предприятиях. Но и даже тогда не удается сформулировать соответствующие требования к программному обеспечению, а стало быть, тендер не гарантирует правильного выбора.

Наличие отдела АСУ на предприятии не решает проблемы. Количественные цели автоматизации не поставлены, задачи сформулированы в лучшем случае устно. Если и удается внедрить некоторые разработки таких отделов, то происходит автоматизация разрозненных участков – именно тех, деятельность которых программистам ближе и и понятней.

Автоматизация хаоса может привести только к автоматизированному хаосу. Что такое положительный результат от автоматизации и сколько конкретно его должно быть – неясно. Ни одно предприятие в России не в состоянии подсчитать не только доход от проведенной автоматизации, но и даже то, насколько повысилась производительность труда тех операций, которые были автоматизированы.

Внедрение информационных технологий у нас приравнивается к ритуальному обряду: если другие фирмы автоматизируются, значит это зачем-нибудь нужно, есть в этом какой-то скрытый смысл. На некоторых предприятиях с помощью дорогих программ лишь печатают счета и платежные поручения. Дешевле было бы оставить пишущую машинку! Иные предприятия в одной и той же бухгалтерии для разных задач используют несколько различных бухгалтерских программ приблизительно одного класса, что приводит к созданию несвязанных друг с другом баз данных, и в такой бухгалтерии ничего уже нельзя понять. Цели автоматизации слишком часто неясны руководителям, экономистам, бухгалтерам и другим сотрудникам.

Незнание бизнес-процессов предприятия приводит к непониманию наиболее затратных операций, которые следовало бы автоматизировать или изменить.

Ни одно предприятие в России не в состоянии подсчитать не только доход от проведенной автоматизации, но даже и то, насколько повысилась производительность труда тех операций, которые были автоматизированы.

Многие российские фирмы не только не могут, но и не хотят работать в единой системе автоматизации управленческой деятельности, так как это повлечет за собой ряд проблем и руководителям придется:

– заниматься проблемой несовместимости начальников отделов, отказывающихся координировать друг с другом свои действия;

– задуматься о реинжиниринге деятельности, а для начала описать бизнес-процессы;

– объяснить персоналу смысл и пользу такой системы, чтобы избежать противодействия и непонимания;

– посчитать реальные доходы, которые предприятие получит от такой комплексной автоматизации.

Психологически гораздо проще выкидывать небольшие суммы на небольшие программки или на зарплату своим заводским программистам, нежели за один раз выложить значительную сумму для реального повышения производительности и снижения издержек.

Но уж если руководство осознает важность и необходимость интегрированной системы и начинает реализовывать такой проект, возможны случаи саботажа со стороны сотрудников, так как в деловых процессах находится множество лазеечек, которыми работники уже привыкли пользоваться для облегчения жизни и получения левых заработков. Высшее руководство зачастую и не подозревает о том, кто, как и где делает иначе, чем предписано. Приведем типичнейший пример внедрения программных средств для автоматизации бухгалтерской деятельности. Крупная российская компания несколько лет пыталась автоматизировать работу бухгалтерии, неоднократно нанимала коллективы программистов, но самостоятельно разработать систему не удалось. Поэтому было принято решение закупить готовую систему на основе тендера среди российских разработчиков. Через год закончилось внедрение этой системы для 35 рабочих мест бухгалтеров за 200 тыс. долл. Затем при выполнении проекта вдруг выяснилось, что систему надо доделать, внести непредвиденные изменения в «готовый продукт». И если суммировать все затраты предприятия за предшествующие годы на оплату коллективов программистов, а также дополнительные расходы по проекту, то получаем стоимость плохого планирования, затраты на плохое качество, бессмысленно потраченные ресурсы, за которые, кстати, заплатили налогоплательщики. Про анализ эффективности свершившейся автоматизации никто и словом не обмолвился.

Каковы суммарные расходы на автоматизацию? Насколько доходной оказалась автоматизация бухгалтерии? Стоило ли ее осуществлять, если до этого все работало? Стоило ли автоматизировать только один отдел предприятия? А не лучше ли было бы начать внедрять комплексную систему с участием всех отделов? Не помешает ли установленное программное обеспечение последующему внедрению информационных технологий нового поколения? На эти вопросы никто не ответит!

Рискованно тратить деньги на автоматизацию, пока не будет сделано следующее:

– описаны процессы управления;

– определены точки реинжиниринга;

– внедрен элементарный управленческий учет:

– понят смысл и назначение системы качества.

Часть 3

Патриотическая

Чего нет у Деминга, но что нужно России

Все что написал Деминг – до самой последней буквы – в течение ближайших десятилетий будет весьма актульно для России. Перечисленные далее некоторые аспекты управления не вызывали опасений в США в 70-е годы. Деминг о них упоминать не стал, ибо считал ненужным для Америки повторять прописные истины – их уже твердо знали все.Решение только вчерашних задач

Вот самое распространенное мнение в мире: повышение качества дорогого стоит. Построение системы качества – дорогое мероприятие.

Сегодня эти утверждения можно оспорить. Когда японцы одними из первых успешно осваивали элементы и методы управления качеством, разве у них было много денег? В 50-е годы денег у них было немного. Но они тратили их на обучение, приглашали американских специалистов по качеству, основали национальную премию в области качества. После того, как они добились успехов, американцы стали приглашать к себе японских учителей.

Российские консультанты любят поговорить о дороговизне качества. У многих директоров такие оценки отбили охоту тратить «огромные деньги», ведь нет денег на зарплату, на латание старых дыр, на решение вчерашних проблем. Но если все время латать дыры – ничего нового не сошьешь.

Японцы не пожалели денег на движение по тем направлениям, которые максимально перспективны. Нельзя экономить на обучении вопросам управления всех сотрудников, в противном случае сертифицированная система качества не выполнит главной задачи – постоянного повышения качества продукции при одновременном снижении себестоимости. Без инвестиций в обучение вопросам управления Россия не выйдет из нынешнего кризиса! А эффективные системы качества возможны только в случае, если весь коллектив предприятия понимает, каким именно образом их предприятие будет постоянно совершенствовать свою деятельность.Определение доли рынка

Маркетинг в России на различных предприятиях понимают по-разному, а результатов деятельности отделов маркетинга очень мало. Еще никому не удалось подсчитать процент своего присутствия на всех своих рынках по всем видам деятельности предприятия. Отчасти этому есть объективные причины, но чаще всего предприятия сами виноваты в бесполезной деятельности отдела маркетинга, так как не четко знают конечных потребителей своей продукции, не могут определить их число и соотнести с числом потребителей у конкурентов. О том, чтобы следить за динамикой присутствия на рынке конкурентов, никто и не помышляет, да и задачи такой не ставит. По-разному трактуются термины «рынок», «потребитель», «конкурент». Только что созданные российские отделы маркетинга достаточно быстро, подобно бумерангу, снова перерождаются в отделы сбыта или рекламные отделы.

«Эффект бумеранга – социально-психологическое явление, выражающееся в том, что человек, принимая и оценивая информацию, направленную на изменение социальных установок, суждений и мнений, не только не изменяет свои исходные позиции, но еще более укрепляется в них. Проявляется чаще всего в случае, когда люди, которым адресована информация, с неприязнью относятся к источнику, когда людей вынуждают некоторое время воспринимать информацию, не представляющую для них никакого интереса».Информация о конкурентах

С трудом и неохотой российские предприятия выявляют своих конкурентов. Интерес к некоторым из них ограничивается лишь определением цены на их продукцию. Информацию о методах работы, достижениях и проблемах конкурентов собирают не систематически, она не анализируется. Не стремясь выяснить свою долю рынка, предприятия не пытаются узнать о занимаемых конкурентами объемах различных секторов рынка.Управленческий учет

Нам он пока недоступен. Настолько все увлеклись игрой под названием «Раз, два, три, четыре, пять, а налогов не видать», что освоение управленческого учета отодвигается на неопределенный период. Следовательно, невозможно подсчитать затраты на плохое качество. Любопытна реакция некоторых руководителей на термин «затраты на качество», которые гордо заявляют, что на их родном предприятии нет таких затрат вообще. Другие смело уверяют, что у них и брака никогда не было. Болезненнее всего реагируют руководители по поводу управленческих ошибок, наличие которых вообще не обсуждается: на предприятии их не может быть в принципе.Управление на «новых» и «старых» российских предприятиях

Типичное «новое» российское предприятие имеет возраст 5–7 лет, а в руководителях – инженеров, офицеров, научных работников. Специалистов в области управления среди них практически нет. То, что эти люди смогли, исходя из здравого смысла, развить свой бизнес до приличного уровня, вызывает у них, в числе прочего, негативное отношение к собственному обучению вопросам управления. В глубине души они уверены, что уже много чего знают. Этому способствуют неразвитость российского рынка, отсутствие жесткой конкуренции. В результате «новые» руководители практически не испытывают потребности в консультантах по управлению, не ищут себе на смену профессиональных управленцев. Многие еще не осознали, что лучше, когда хозяин фирмы и управляющий – разные люди.

Ситуация с качеством управления на «старых» предприятиях, существующих более 20–30 лет, аналогична, несмотря на то – что там остались традиционные наработки в области документооборота, элементы комплексных систем управления качеством продукции. Обладая опытом в области управления качеством, «старые» предприятия недалеко ушли от «новых»: их руководители также не считают нужным учиться вопросам управления. Чтобы это понять, достаточно взглянуть на должностные инструкции, существующие на «старых» предприятиях. Это не инструкции, а ритуальные тексты, совершенно не нужные исполнителям. Старые методы работы не пересмотрены, командно-приказной стиль управления тянет предприятия на дно. Последний этап любого процесса управления – анализ эффективности – почему-то всегда отсутствует и на «новых», и на «старых» предприятиях.На 20 лет?

В № 2 журнала «ЭКО» (Экономика и организация промышленного производства) за 1985 г. в статье «Качество в 100 измерениях» К.В. Судиловский – начальник отдела технического контроля Воронежского производственного объединения кузнечно-прессового оборудования им. Калинина писал: «В процессе развития КС УКП была осознана истина, что главным судьей продукции предприятия является потребитель… Во время подготовки к аттестации конструктивных элементов ощущалась необходимость налаженной обратной связи с потребителями. Мы стали рассылать опросные листы, где просили сообщить, как эксплуатируется кузнечно-прессовое оборудование… Многие специалисты считали и считают, что общее руководство системой управления качеством должен осуществлять отдел технического контроля. Но при этом требуется принимать решения, выходящие за пределы полномочий и компетентности ОТК. И постепенно к участию в управлении качеством примкнули многие отделы».Золотые слова! Почему же мы все в той же точке времени и пространства? Почему мы снова и снова пытаемся понять эти прописные истины?! Многие помнят слова одного японского специалиста по управлению качеством, который в середине 80-х на вопрос: «Насколько отстал СССР?», ответил: «Навсегда!» Хотелось бы, чтобы ответ звучал так: «На 20 лет», чтобы в 2005 году мы начали догонять, а не продолжали отставать.

Причины хаоса в России

1. Слабый уровень морали в обществе, отсутствие объединяющей идеи. Пока нет объединяющей идеи, не будет и целенаправленной реализации устремлений общества. Пока все общество не пошло в одном направлении – будут разброд и шатания. Отсутствует уважение к частной собственности. Правовое государство не создано. Гражданское общество не оформлено и не имеет влияния ни на экономику, ни на политику. Среди приоритетных ценностей отсутствуют духовные.

2. Отсутствует опыт управления в рыночных условиях. У российских предприятий есть навыки выполнения руководящих указаний и мало опыта самостоятельного развития. Стандарты ИСО серии 9000 стали применяться в России потому, что они воспринимаются как директивное мероприятие – так велел Европейский Совет, так распорядилось ведомство, так велели западные партнеры или восточные потребители. Поскольку только требования в России и понятны, постольку стали развиваться вопросы сертификации систем качества. Однако слишком часто это развитие фиктивно. Документы системы множатся, как грибы после дождя, а реальной отдачи от них нет. Понимание принципов управления качеством не может появиться до того, как будут освоены азы управления. Построение системы качества на всех наших предприятиях надо начинать с изучения азбуки управления. Например, с того, что задачи предприятия должны отличаться от целей, устанавливаемых в процессе управления; понимания того, что такое процессы управления и как ими можно управлять; с того, что руководители должны стать лидерами, создавать дружную команду, понимать важность человеческого фактора.

Пока россияне не научатся управлять, у нас не будет расти уровень жизни, страна все больше и больше будет становиться сырьевым придатком развитых стран. Познание менеджмента в современной России – приоритетно. Пока идет процесс кристаллизации объединяющей идеи, мы обязаны более глубоко обучаться науке управления.

Слово «менеджмент» пришло к нам раньше, чем «бизнес-план», «маркетинг», «бюджетирование», «система качества», «реинжиниринг», «стратегическое планирование», «бенчмаркинг»… Но мы почему-то пытаемся понять суть современного управления с помощью фрагментарного употребления различных элементов целостной системы. Пытаемся сначала построить стены и крышу здания, оставляя на потом закладку его фундамента.

Вместо заключения

Повесть о «Деревянных менеджерах» и «Золотых ключиках»

Все знают историю Буратино, но в ней много вымысла и мало правды. Вниманию почтеннейшей публики предлагается самая правдивая повесть о знаменитом менеджере, «деревянность» которого оказалась настолько закономерной, что крепко осела в истории. «Деревянность» менеджеров всех стран мира одинакова, таких менеджеров хватает на всех предприятиях, а Буратино и был самым обычным менеджером.

Начало истории

Случилась эта история давным-давно в одной аграрной стране, в городах которой были узкие кривые улочки, а рыночные отношения начинали складываться, но все никак не могли сложиться.

В городке, в котором жил и трудился Папа Карло, многочисленные театры вырастали как грибы после дождя, а он мастерил для них разную утварь, и его дело шло в гору. Всем театрам нужны были декорации, поделки, мебель, одежда, обувь, ширмы, куклы и много чего еще. Работал Папа Карло много, а спрос все увеличивался и тогда часть работы он стал раздавать другим ремесленникам, после чего у Карло начались проблемы с качеством готовой продукции, срывы сроков заказов, путаница с заказами. Все чаще театры жаловались на то, что, заказав куклу Мальвину к 10-му числу, получали вместо нее куклу Пьеро к 20-му. Папа Карло не успевал следить за всеми ремесленниками, он заметил появление проблем в системе управления и нанял себе в помощники Буратино, известного в городе менеджера. Буратино был известен своим умением работать с поставщиками, у него был богатый опыт их оценки и выбора.

Потом Карабас Барабас распускал слухи, подхваченные газетчиками, о том, что Буратино был сделан Папой Карло из полена. Карабас возводил на Буратино напраслину из-за того, что тот не понимал пользы от лицензирования и сертификации. Но не будем забегать вперед, все объяснится далее. Мы же понимаем, что менеджеры не могут иметь ничего общего с деревянными поленьями. Правда, менеджеры могут немного деревенеть, что мы и постараемся этой историей разъяснить уважаемым читателям, учитывая, что не все менеджеры и не всегда могут одеревенеть так, как это случилось с Буратино.

Лицензирование

Буратино подписал свой трудовой контракт с Карло и сразу же пошел на городской рынок покупать общие тетради в клеточку. Это Карабас наговаривал потом, что Буратино шел с букварем мимо театра и, продав его, купил билет. Карабас Барабас был министром театральных дел в правительстве этого славного городка, он не спал ночами, все думал, как бы использовать бурный рост городских театров в личных целях. Он долго не мог придумать хитроумного способа своего личного участия в театральных закупках и поэтому злобствовал на Буратино по каждому удобному случаю, распускал сплетни, а газетчики подхватывали их.

Буратино же в купленных тетрадях стал записывать: кому из ремесленников, сколько, когда было дано материала, к какому сроку надо было и что именно сделать, а также там была отдельная графа по качеству готовых изделий с примечаниями, что было переделано, как долго, сколько стоила переделка. В любой момент Буратино мог видеть, кто, что должен получить, переделать или сдать какую работу и бегал с тетрадками по городу, посещая нужных ремесленников. А вечерами, разбираясь в своих записях, Буратино мечтал о том времени, когда он сможет на основании статистики из этих тетрадок изучать затраты на качество.

Проблемы управления сразу отступили, дела пошли так хорошо, что Папа Карло и Буратино начинали задумываться над открытием собственного театра. Ведь они любили театр всеми фибрами своих душ. Они только никак не могли решить, какой именно театр они будут открывать, Буратино любил кукольные, а Карло обожал мимов с пантомимой.

Однажды в один ясный солнечный день, когда ничего не предвещало беды, Буратино зашел к одному из поставщиков Папы Карло, ремесленнику Феллини, а тот вместо того, чтобы выдать готовые декорации, закрывал дверь своего дома, чтобы бежать в Министерство театральных дел. Оказалось, что в этот день министерство объявило обязательное лицензирование всех ремесленных мастерских, выполняющих театральные заказы. Буратино тоже побежал к кабинету Карабаса, в приемной которого толпилась большая толпа ремесленников. Открылись большие двери приемной министра, к толпе вышел помощник Карабаса Базиль и сообщил, что правила лицензирования их деятельности опубликованы во всех городских газетах, что надо расходиться и действовать в соответствии с законом. «Дура лекс, сек лекс», – сказал Базиль в заключение и закрыл за собой большие двери. Буратино бросился скупать свежие газеты, с которыми тут же побежал к Папе Карло.

Из газет, как всегда, выходила невеселая картина. Надо было собрать кучу справок, пройти обязательное обучение на каких-то трехнедельных курсах, сдать все документы в приемную Министерства и неизвестно сколько ждать разрешения работать. Радовало только одно, что оплата пошлины за получение лицензии составляло всего одно сольдо. Только потом выяснилось, после сбора всех немыслимых справок, после обучения Буратино на трехнедельных курсах с полным отрывом от ремесла, что один сольдо ничего не решает в таких важных вопросах, как лицензирование. Стало известно, что необходимо дополнительно еще пройти экспертизу всех сданных справок в фирме «Базиль, Алиса и компания», а стоимость этой экспертизы составила пять золотых. Тех самых пяти золотых, о которых газетчики с подачи Карабаса наплели небылиц о поле чудес и каком-то золотом дереве. У Карабаса была какая-то маниакальная страсть к дереву, то полено выдумает, то денежное дерево. На самом деле все было гораздо проще. Пять золотых у Буратино никто не отнимал, и происходило это не ночью, он сам белым днем принес их Базилю, помощнику Карабаса, разработчику и преподавателю курсов «Как успешно пройти лицензирование».

Через неделю Папа Карло получил из Министерства красивую бумагу о том, что его дело лицензировано сроком на один год. Стало понятно, что через год нужно будет опять отдавать деньги, и Карло попросил Буратино запланировать в системе бюджетирования дополнительные расходы. Буратино их расчитал и пришел к неутешительным результатам. Получалось, что прибыли у предприятия станет гораздо меньше. «Так дальше жить нельзя», – сказал Карло и посмотрел на Буратино. Тот тоже подумал, что открыть собственный кукольный театр в таких условиях не удастся, а он уже прикидывал в уме, какие куклы будут нужны его театру. Накоплений у них было мало, издержки росли на глазах, инфляция съедала последнее. Буратино подумал и сказал, что надо снижать издержки, поскольку читал в одной книжке о том, что это основная задача менеджеров. А поскольку ни он, ни Карло не знали, как это делать, они собрали на оперативное совещание друзей и коллег.

Заседание

В доме Карло состоялось бурное собрание ремесленников, среди которых кого только не было: Мадельяни и Мастрояни, Антониони и Пазолини, Версаче и Бертолучи, Конти и Висконти. Трусарди кричал: «Надо ехать за опытом в Америку, там лучший менеджмент в мире». Растрелли в который раз повторял: «Нам тут не дадут работать, надо ехать работать в Россию, там ценят мастеров. Мы и так отдаем значительную часть своих доходов Дону Карлеоне, а тут еще министерские поборы!» На что Буратино отвечал: «Надо же подсчитать издержки, давайте возьмем счеты, наверное, мы сможем на чем-нибудь сэкономить». «Я предлагаю экономить на зарплате», – сказал кто-то и тут же получил несколько оплеух от своих коллег. «Только на качестве декораций можно экономить, будем делать их из тростника, пусть будут одноразовые, но очень дешевые», – предложил еще кто-то, но дружный смех был ему ответом. Вечером, раскрасневшись от красного вина и от споров, решили послать Буратино в соседний город искать консультанта по менеджменту и по снижению издержек, поскольку в их городке таковых еще не было.

Начало постоянных улучшений

Буратино скоро вернулся домой с целым рюкзаком книжек по менеджменту, а за ним вскоре приехал и консультант, который неделю ходил по ремесленникам, описывал их деятельность, указывая на те моменты деятельности, в которых можно было что-то улучшить. Консультант настаивал на увеличении объема работ за счет снижения переделок, которых было все еще много. Перераспределив некоторые функции и работы, наняв на некоторые операции низкооплачиваемых подмастерьев, Папа Карло с Буратино вдобавок обзавелись организационной документацией, и, снизив издержки, опять стали мечтать о своем театре.

Но Карабас Барабас не зря занимал свой пост руководителя министерства, он внимательно следил за деятельностью подопечных ему театров, а еще внимательнее за их поставщиками. Заметив, что объемы работ, выполняемых артелью Папы Карло, выросли, Барабас вызвал Базиля и попросил его подумать над повышением качества: «Количество театральных постановок увеличивается, а их качество остается прежним. Я думаю самое время подумать над нашим долгом перед обществом. Кто еще кроме нас будет не спать ночами, думать над качеством театральных постановок, выполняющих важнейшую роль воспитания наших сограждан». «Никто», – отвечал Базиль. «Вот и хорошо, что никто. Давайте придумайте еще что-нибудь. Лицензирование хорошая штука, слов нет, но надо же двигаться дальше в области качества. Тем более, что у театральных поставщиков деньги есть, и немалые!» – постановил Барабас и с негодованием прошептал себе в бороду: «Богатенький Буратино».

Театральный регистр

Через некоторое время после этой беседы в городских газетах появилась статья журналиста Дуремара о важной роли театров в обществе. Ибо перед театрами стоят важные задачи воспитания молодого поколения, а посему качество спектаклей следует однозначно повысить. В конце этой статьи Дуремар писал почему-то, что во всем мире хорошо зарекомендовала себя сертификация систем качества поставщиков. После нескольких статей такого рода в газетах появилась информация о том, что театральное министерство разрабатывает систему добровольной сертификации систем качества театральных поставщиков. Поскольку, как выходило из публикаций, театр дело совершенно особенное, специфичное и ни на что не похожее, было признано нецелесообразным использование существующих мировых стандартов и требований к системам качества поставщиков. К международным стандартам на систему качества было добавлено несколько мало значимых фраз, и театральное министерство на очередной коллегии постановило рекомендовать новый театральный стандарт всем ремесленникам и артелям, поставляющим театрам свою продукцию и услуги.

И тут же вскоре был создан независимый «Театральный регистр» во главе с госпожой Тартиллой, которая непрестанно твердила о добровольности сертификации систем качества, хотя скоро все узнали, что поставщики, не предоставившие к сроку следующего лицензирования сертификат на систему качества, не получат лицензии, не смогут продавать свою продукцию и услуги. Злые языка также утверждали, что Тартилла старая приятельница Карабаса, что они всегда были очень дружны, а в последнее время они еще чаще стали встречаться.

Болотный регистр

Почему-то «Театральный регистр» злые языки прозвали «болотным». Может быть, оттого, что в среде ремесленников появились анекдоты про болото и господ Тартиллу и Дуремара, в которых первая знала более всех о магическом «золотом ключике» (сертификате), лежащим на дне болота, без которых (без сертификата и без «болота») нельзя попасть в число поставщиков театров. А Дуремар выступал в этих анекдотах в виде искателя счастья, блуждающего около болота с сачком для пиявок, а, на самом деле, он ходил к Тартилле за своим гонораром.

В городе стали распространяться такие вот истории: Буратино пошел на болото, Дуремар посоветовал ему у Тартилы купить «ключик» (в виде сертификата). Буратино дал Тартиле деньги, взял «золотой ключик», который позволил Папе Карло купить лицензию (опять с экспертизой документов) за другие деньги в фирме «Базиль, Алиса и компания», а бедный Буратино был вынужден опять посетить учебный трехнедельный курс Базиля с полным отрывом от ремесла.

А вот другой анекдот: Буратино так сильно хотел построить свой театр, что однажды ему приснилось, что должен где-то быть «золотой ключик», открывающий дорогу к его заветной мечте. Ожившие куклы сообщили ему во сне, что ключ у Тартиллы. В этом же сне Буратино пошел на болото, на котором Тартилла дала ему ключик, и далее все по-прежнему: с помощью этого «золотого ключика» артель Папы Карло получила лицензию и право на продолжение работы. А Буратино опять прослушал обязательные трехнедельные курсы Базиля.

Во всех этих поучительных историях, ставших вскоре широко известными, было столько оптимизма, что все это не прошло бесследно для человечества, и многие авторы в разных странах мира продолжали активно обращаться к этой теме. Один английский романист добавил к этому болоту страшную собаку Баскервиль, после чего «сертификационно-лицензионное» болото стало, в довершении всего, оглашаться нечеловеческим воем.

Развитие сертификации

Опыт театрального министерства в области лицензирования и сертификации оказался настолько удачным, что ему последовали остальные министерства этой страны. После чего система качества артели Папы Карло стала подпадать под «добровольную» сертификацию разных министерств школьного (на указки), академического (на линейки), судоходного (на штурвалы), гужевого (на поручни пролеток), музыкального (на дудки), юридического (на судейские молотки), банковского (на счеты), полицейского (на дубинки). Регистры эти (чаще всего «болотные») плодились быстро, как грибы после дождя. Расходы артели на получение многочисленных сертификатов выросли многократно, а Папа Карло все никак не мог привыкнуть к девяти сертификатам, почти полностью закрывавшими одну из стен его кабинета.

Бурное развитие сертификации сопровождалось обострением отношений между Карабасом и Буратино. Они оба не любили друг друга, постоянно объясняя свою точку зрения прилюдно. Карабас не понимал, отчего Буратино так его не любит, хотя все решения театрального министерства пошли на пользу артели Карло. Буратино же всякий раз при возникновении каждой новой системы добровольной сертификации поминал недобрым словом Карабаса и все его усилия в части лицензирования и сертификации.

Развитие бизнеса

Но самое удивительное заключалось в том, что бизнес от развития сертификации также непрерывно развивался. Борьба с издержками в артели шла постоянной чередой благодаря борьбе различных министерств за качество поставок. Папа Карло и Буратино создали отдел качества, состоящий из одного человека, который теперь занимался всеми вопросами сертификации и лицензирования и на обязательные трехнедельные курсы Базиля Буратино теперь не ходил. Вместо него на этих занятиях с большим удовольствием присутствовал начальник отдела качества Повороти.

Но на этом «счастье» артели не закончилось. Оно было бы неполным без многочисленных инспекционных аудитов системы качества артели, которые не оставляли ее в покое. Аудитов стало так много, что в отдел качества пришлось взять второго сотрудника. В этот отдел теперь входили Повороти и Развороти, которые сопровождали массу документов, вели девять руководств по качеству (система качества артели была сертифицирована в девяти системах добровольной сертификации), а также они общались со всеми аудиторами, встречая и провожая которых, пели песни о главном, то есть о качестве. Буратино пытался объяснять Повороти, что должно быть одно руководство по качеству, а не девять. Но Повороти логично отвечал, что поскольку требования этих девяти систем добровольной сертификации немного отличаются друг от друга, то лучше вести отдельные руководства, к тому же аудиторы очень не любили, когда артели делали общее руководство по качеству. Поэтому руководств по качеству не могло быть меньше количества систем добровольной сертификации.

Буратино уже начинал считать «затраты на качество». Папа Карло сходил поучиться в академию и получил диплом МВА. И все было бы нормально, если бы не одно неверное управленческое решение, принятое Папой Карлом по наущению Буратино.

Отделение отдела качества от бизнеса

Отдел качества в артели всегда существовал достаточно независимо от производственной деятельности, но время от времени сотрудники этого отдела подходили к сотрудникам артели и, называя себя внутренними аудиторами, пытались улучшить их работу. И вот однажды, когда ничего не предвещало беды, во время внутреннего аудита системы качества. Повороти подошел к Буратино и сообщил, что его тетрадки разного цвета неверно идентифицированы, их следует сделать одноцветными, а на титуле каждой из них надписать ее назначение. В разных тетрадях Буратино вел разные записи и для простоты их различия пользовался цветовой идентификацией регистрационных журналов. Повороти считал, что нужна, как он говорил, «унификация» и требовал введения единообразных журналов для всех записей. Эта унификация заключалась в единообразии как цвета тетрадей, так и способов их ведения. Так, например, все страницы всех журналов должны были быть пронумерованы, так было записано в одном из документов. Буратино пытался возражать против уничтожения цветовой идентификации журналов и против нумерации в них всех страниц. Повороти был неумолим, его рассказы про страшных аудиторов, любящих идентификацию, возымели свое действие, обложки всех журналов были изменены, но после этого Буратино стал путаться в журналах, стал тратить слишком много времени на сквозную нумерацию страниц. Он и его коллеги привыкли к тетрадкам разного цвета, а теперь все журналы были одинаковые, отличаясь только сложными названиями, в которых никто не мог разобраться. Кроме всего прочего, у Буратино ничего не получилось с учетом затрат на качество, они все никак не считались, эти затраты, все было туманно и становилось все непонятнее.

В начале своей деятельности менеджером Буратино испытывал иллюзии по поводу великих возможностей науки управления качеством. Но после того, что случилось в области сертификации систем качества, после многочисленных бесплодных бесед с внешними и внутренними аудиторами, после случая с уничтожением разноцветных тетрадок Буратино утратил свои иллюзии. Он понял, что их артели по-прежнему надо развивать отдел продаж, надо увеличивать производительность, надо захватывать новые рынки сбыта, надо заниматься автоматизацией деятельности, а вершиной всего этого будет выход акций артели на биржу.

Потребности же в своем участии в развитии системы качества Буратино более не видел. Он стоял у истоков системы качества, начинал писать первое руководство по качеству, оформлял отдельное подразделение по качеству, пытался считать затраты на качество. Теперь уже два специалиста в артели занимались системой качества и уже лучше Буратино знали, что и как надо делать. Вот теперь пусть все это и работает без него. Буратино понял, что он стал наконец-таки топменеджером, который выше системы качества. Буратино перерос систему, а система осталась где-то внизу. Буратино перестал искать «золотой ключ» на поле управления качеством. И вот в этот самый момент он и стал как бы немного «деревянным».

С этой проблемой «одеревеневший» Буратино пошел к Папе Карло, который и сам уже давно склонялся к решению о том, что отдел качества следует отделить от бизнеса, что и было ими тут же записано в Политике по качеству. Это отделение отдела качества прошло на удивление легко, поскольку всем это оказалось удобным, даже для Повороти и Развороти это было удачным решением, особенно же радовались ремесленники.

Вот так вот свершилось то, что случается со многими менеджерами во многих странах мира. Что же они должны были делать в таких условиях? Не останавливаться? Продолжать делать то, во что они уже не верят? Очень сложно делать то, в чем сомневаешься. А почему Буратино перестал верить в систему качества? Он не смог бы этого сказать даже самому себе. Просто ему надоело все, что было связано с этой системой. Он устал от всех этих сертификаций, иначе говоря, немного одеревенел.Итак, теперь читатель знает почти всю историю про Буратино и Папу Карло и как все было на самом деле. Осталось еще объясниться по вопросу о «деревянных» менеджерах да рассказать, чем это все закончилось.