Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество

Блок № 5. Структура. Стратегия. Управление персоналом

СТРУКТУРА. Согласно Международному стандарту ИСО 9000:2000 «организационная структура – распределение в определенном порядке ответственности, полномочий и взаимоотношений между людьми».

Изменения организационной структуры российских предприятий происходят чаще всего стихийно и не всегда вовремя. К тому же, на схемах оргструктур, как правило, не обозначена чья-либо ответственность. Вместе с тем, сегодня четко определенная оргструктура является одним из препятствий на пути к постоянному повышению качества работ – это общепризнанный факт. Стоит ли каждую секунду графически фиксировать происходящие в структуре изменения? Ведь схемой этой внутри предприятия практически не пользуются. Зачем же с таким упорством ее снова и снова воспроизводят?

Пока польза этой картинки только в том, что ее можно показывать на конкурсах и в надзорных органах.

СТРАТЕГИЯ. Политика в области качества (заявление администрации) часто грешит оторванностью от действительности. Ни персонал, ни руководители не понимают смысла Политики, редко догадываются о ее предназначении. Сформулированная Политика в области качества на российских предприятиях во многих случаях не более чем пустой и вредный лозунг. В лучшем случае сотрудники понимают, что это заявление требуется для сертификации системы качества, без которой у предприятия не будет больше заказчиков, следовательно, не будет расти объем работ, а, значит, некоторым может грозить увольнение.

В России не все руководители догадываются о том, что система качества служит не только для увеличения объема заказов, но предназначена для постоянного снижения издержек при постоянном повышении качества работ и продукции, для достижения одновременного снижения цены на продукцию и повышения ее качества.

Зарубежные консультанты по менеджменту, приходя на новое предприятие, первым делом спрашивают о стратегии. Отечественные консультанты по вопросам управления не спрашивают этого никогда, потому что российские предприятия пока не освоили процесс разработки стратегии, не имеют для этого маркетинговой информации, недостаточно хорошо знают свое предприятие, не поняли всей важности формулирования стратегии с конкретными целями. Если нет конкретной стратегии предприятия, то не может быть конкретной политики в области качества. Существующая политика предприятия в области качества в условиях отсутствия стратегии может пониматься по-разному.

Предлагаю следующую стратегию всем российским предприятиям:

– основная задача – всеми способами непрерывно изучать вопросы управления;

– изжить страх сотрудников перед ошибками и перед наказанием;

– создать команду менеджеров; описать процессы управления.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Все наши руководители предприятий думают, что для их сотрудников важнее зарплата, чем профессиональная гордость. Опросы персонала для выяснения истины не приняты. Правда, на лучших российских предприятиях их практикуют, но вопросы плохо сформулированы, проводятся эпизодически, не помогают выяснить приоритеты работников.

Результаты анкетирования не анализируются. Персонал с результатами опросов чаще всего не знакомят. Цели по уровню удовлетворенности сотрудников работой на предприятии руководство не устанавливает. Информирование персонала по важным решениям происходит стихийно, т. е. его может и не быть. С людьми редко советуются, сотрудников редко допускают к принятию управленческих решений. Все это порождает у персонала «нигилизм» по отношению к руководителям. Однако российский менталитет подразумевает дружный коллективизм, что накладывает на руководителей большую ответственность. Может быть, когда-то варягов звали на Русь и говорили им, что «порядку в нашей обильной стране нет» именно потому, что в ту пору управители Руси не соответствовали высоким требованиям населения? Постоянное лидерство, понятность целей, доброжелательное отношение к людям – вот некоторые качества руководителя, которые помогают сплотить и увлечь коллектив. Каждый коллектив неосознанно требует, чтобы самые достойные повели всех в правильном направлении, и задача руководителя понять, каким именно его хотят видеть подчиненные.

Скорее всего «голос персонала» руководители стараются не слышать по той причине, что он оказывается слишком критическим, слишком много проблем всплывет. Гораздо проще думать, что сделано все возможное – виновата экономическая ситуация в стране. Хотя в большинстве случаев, работники недовольны более всего не низким уровнем оплаты, а тем, что руководство не объясняет, почему уровень именно такой, а не другой. Большие проблемы порождает слабое управление персоналом. Рабочая психология до сих пор сильно напоминает знакомую всем психологию при выполнении добровольно-принудительной работы. Примером является неинформирование руководителей со стороны коллектива о некоторых проблемах предприятия, возникших по вине конкретных сотрудников. Это воспринимается коллективом как «стукачество». В иных странах практика другая: если при выполнении работы чьи-то «особенности» мешают, и есть доказательства этому, любой сотрудник обязан проинформировать руководство о существующих препятствиях. У нас сообщать об этом как-то неловко: лучше пусть у предприятия будет низкая эффективность, чем у меня низкая репутация. И уж если кто-то пошел к руководству с такой информацией – реакция руководителя непредсказуема.

Критически отзываться о деятельности своего предприятия сотрудники могут разве только шепотом. Явная критика принесла бы пользу, тайная приносит вред, порождая слухи.

Российский исполнитель умен, но, по мнению своих руководителей, слегка бестолков, все время ошибается. А ведь именно из-за такого отношения руководителей к работникам исполнители и дозируют важнейшую информацию, которая могла бы поправить дело. В результате руководители управляют в условиях неполноты информации, а персонал выполняет работу по не понятным ему приказам.

Приведем пример определения и использования качественных показателей работы менеджеров.

На заводе легковых автомобилей «Вольво» под Гетеборгом с периодичностью, установленной независимой консультационной фирмой, проводятся опросы сотрудников всех подразделений численностью не менее семи человек. Один из вопросов анонимной анкеты такой: «Оцените своего непосредственного руководителя, а также его начальника (по различным аспектам управления) по 10-балльной шкале». Сумма баллов проставленных оценок представляет собой смешанный, количественно-качественный показатель управленческой деятельности конкретного менеджера. На числовой показатель обращают внимание в последнюю очередь. А вот динамика таких показателей от опроса к опросу является качественным показателем – именно на нем сосредоточено внимание дирекции. Высшее руководство завода принимает решение о перемещениях и назначениях менеджеров, исходя, прежде всего, из качественных показателей, глядя на динамику оценок работников.

Управленцев, рейтинг которых у подчиненных постоянно снижается, спокойно увольняют, если им не находится другое место на заводе. В таких условиях любая информация от сотрудников весьма ценна, поскольку дополняет графики, динамику, рейтинги, показатели.

Отношение работников и руководителей в России к своим предприятиям имеет весьма специфический оттенок – предприятия они воспринимают как достаточно самостоятельные существа, живущие по своим неведомым законам. Постепенное разорение предприятия воспринимается, как фатальность, и редко обсуждается. Ухудшение финансовых показателей – судьба. Не пошла новая продукция – не судьба. Всем понятно, что на успех того или иного направления деятельности предприятия что-то влияет, но эти факторы спорны и мало изучены. Неизвестно, насколько повысилась производительность, непонятно, какой из товаров самый перспективный.

Если в России разоряется фирма – у всех тому свое объяснение. Сколько человек – столько же мнений. Почему в развитых странах все единодушны по поводу причин разорения какого-либо предприятия? Потому что там известны основные показатели деятельности этого предприятия, и причины всем понятны. Потому что все понимают, что управлять можно только тем, что измеряется. А в отчете одного из лучших предприятий России, участника конкурса на премию Правительства РФ в области качества, написано: «Управление персоналом – это искусство. Наши руководители овладели этим искусством».

А вот руководители завода «Вольво» овладели наукой управления персоналом.

В России руководители зачастую делят персонал на «менеджеров» и «специалистов». В условиях жесткой иерархической системы, когда менеджеры руководят, а специалисты исполняют, не может идти речи ни о каких кружках качества, ни о каком делегировании полномочий, ни о каком проектном стиле работ. Впрочем, менеджерами достаточно часто становятся плохие специалисты. Бывший «плохой специалист» может стать и навсегда остаться плохим менеджером, ибо его управленческую работу уже никто не измеряет, а следовательно, и не контролирует. В этом, собственно, и объяснение основного отличия российского специалиста от российского менеджера: работу первого можно контролировать, а второго – никак.