Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество
Шрифт:
Клептомания, возведенная в ранг искусства управления
Фредерик Уинслоу Тэйлор говорил: «Научный менеджмент – искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом». Сберечь собственные деньги вам поможет творческое отношение к чужому опыту. Активное эксплуатирование знаний, технологий, методик со стороны позволяет ускорить свой прогресс, сократить затраты, повысить прибыль, оптимизировать организационную структуры, выбрать эффективную стратегию развития.
С древних времен информацию о конкурентах добывали, чтобы оценить силу и тактику врагов. Еще Клеопатра, посылала шпионов, чтобы следить за римлянами. Вообще, в любой сфере жизнедеятельности человека, где появлялась конкуренция, появлялся соблазн узнать, как сопернику удалось добиться лучших результатов. Воровство чужих идей далеко не ограничивается военным шпионажем. С развитием общества появлялись новые приоритеты и ценности, экономическая разведка появилась, очевидно, с зарождением экономических отношений.
Родоначальниками конкурентного эталонного сопоставления можно считать японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Япония, как известно, страна традиций. Так вот, у японцев есть традиция привозить из каждого путешествия (а путешествовать они любят) что-то полезное для себя. «Полезное» не в смысле сувениров, новой пары ботинок или галстука, а в смысле новых знаний, которые можно применить у себя.
По разным оценкам от 80 % до 90 % информации разведслужбы получают из открытых источников. Эти цифры справедливы и для бизнеса-разведки. Недаром многие идеи из советского журнала «Юный техник» воплотились в жизнь именно на японских предприятиях, а все лучшие характеристики европейских и американских продуктов и услуг, не просто воплощены, но и существенно усилены в японских товарах.
Сберечь собственные деньги вам поможет творческое отношение к чужому опыту.
Генри Нив в своей книге «Пространство доктора Деминга» приводит пример компании «Nissan», которая неожиданно начала скупать по миру все поношенные малолитражные машины, которыми она могла завладеть, включая разбитые, и отправляла их в Японию. Причем количество таких машин измерялось не десятками, и даже не сотнями, а тысячами. А примерно через 4 года после того, как все эти старые машины были вывезены в Японию, на рынок вышел «Nissan-Micra», который стал одним из ведущих автомобилей в своем классе.
Детальный анализ б/у автомобилей со всего света позволил конструкторам компании не только взять все лучшее, но и сделать «работу над ошибками» других производителей. На этот счет Отто фон Бисмарк говорил: «Глуп тот, кто учится на своем опыте, я предпочитаю учиться у других, и избегать расплаты за свои ошибки».
Ключевое слово в цитате Бисмарка «учиться». Потребность в обучении, вызванная неполнотой и неопределенностью знаний об окружающем мире и его ограниченной предсказуемости, определяет потребность в адаптивном подходе к управлению и познанию.
Сегодня практически каждая мало-мальски серьезная и уважающая себя компания постоянно держит руку на пульсе в отношении конкурентов, отслеживает их технологические новинки. Еще Суньцзы в бессмертном трактате «Искусство войны» отмечал: «если знаешь его (врага)
Конкурентный анализ входит в «обязательную программу» бенчмаркинга и является первым звеном в цепочке проекта. Сбор информации – это сырье для эталонного сопоставления. Причем сырье не обязательно добывается на почве конкуренции. Те же японцы переносят технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. А вспомним конвейер Генри Форда, который вышел далеко за рамки автомобильной индустрии. Бенчмаркинг предполагает изучение лучшего опыта не только конкурентов, но и успешных компаний, работающих в других отраслях. Этот важный момент отмечает и отец-основатель метода бенчмаркинга Роберт Кэмп: «Бенчмаркинг – это постоянный процесс изучения и оценки продуктов, услуг и опыта производства своих самых серьезных конкурентов либо тех компаний, которые являются признанными лидерами в своей области».
Планируя взять на вооружение метод бенчмаркинга, следует понимать, что эталонное сопоставление – это не простое копирование или подражание, промышленный туризм или шпионаж, не сравнительный анализ продукции, затрат или технологий, экономических и финансовых показателей конкурентов, особенностей их отношений с клиентами и поставщиками. Например, маркетинговый ход «загляни под крышку», который по очереди используют производители прохладительных напитков и пива, привлекая покупателей возможностью выиграть приз, это бенчмаркинг или что-то еще, имеющее не такое красивое название? Фред Боуерс сделал как-то прекрасное замечание: «Бенчмаркинг – это процесс, при помощи которого организация обучается и который смоделирован по процессу обучения человека». В процессе обучения приобретается способность делать то, чего раньше не умел, воспринимать мир и связь с ним по-новому, развивать способность к творчеству. Самообучающаяся или научающаяся организация (learning organization) «…постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее» (Питер Сенге). Для организаций, где руководитель проповедует всестороннее обучение, эталонное сопоставление уже не является проблемой. Истман Кодак отмечал, что «.менеджеры в таких организациях больше не спрашивают «почему?», они ставят вопрос «как?»»
Бенчмаркинг, действительно, может помочь компаниям добиться серьезных преимуществ за счет заимствования чужих идей (а уж потом приложения собственных мозгов). И эта идея не слишком нова и оригинальна, но в такой оболочке этические вопросы как бы уходят на второй план.
Однако не следует забывать, что «перекрестное опыление» плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения эталонного сопоставления должна быть доказана, т. е. цели бенчмаркинга должны совпадать со стратегическими целями организации.
Применяй, но не принимай
«Продолжайте поиск новых и интересных идей, которые успешно использовали другие. Ваша идея должна быть оригинальна только в адаптации к проблеме, над которой вы в настоящее время работаете», – говорил Томас Эдисон, который в свои времена ничего не знал о бенчмаркинге. А вот Грегори Ватсон, один из самых компетентных специалистов по бенчмаркингу, уже в наши дни развивает ту же мысль следующим образом: «Новые идеи не рождаются на пустом месте. Напротив, новая идея рождается в условиях, когда стало невозможным использовать старую идею».
Какой вывод должны сделать менеджеры, прочитав эти слова? Полагаю, приблизительно следующий: «Опыт и идеи других нужно адаптировать к своим условиям». В чужом опыте, несомненно, есть вкрапления алмазов, но процесс «огранки» однако весьма специфичен и труден, нельзя думать, что бенчмаркинг – это просто и быстро. Настоящее бенчмаркинговое исследование, к слову сказать, обычно занимает порядка шести месяцев. Руководители, инициирующие бенчмаркинг, должны осознавать, что более короткого пути нет. Если нужны быстрые перемены, лучше выбрать другой способ. Только первый этап поиска лучшей практики может длиться несколько месяцев. Обычно это три стадии, которые компания проходит при выборе эталона. Эти этапы принято определять тремя английскими глаголами, терминология на русском языке еще не сформировалась:1. «to skim» – бегло прочитать, пробежать глазами. На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные данные.
Здесь, помимо традиционных методов поиска эталона (в книгах, журналах, деловых связях, на конференциях, семинарах и т. п.), хочется акцентировать внимание читателей на центрах бенчмаркинга, создаваемых специально для поиска партнеров для эталонного сопоставления, Филипп Котлер называет их «индустриальные бюро знакомств». Благодаря деятельности таких национальных центров в 24 странах мира, объединенных в Глобальную сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network, GBN), бенчмаркинговые проекты становятся международными. Кстати, осенью 2004 г. Россия в лице департамента «Деловое совершенство» Всероссийской организации качества стала официальным членом GBN.
Для европейских компаний условия и инфраструктуру для бенчмаркинга создает Европейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management, EFQM). Фонд, являясь организатором Европейской премии качества, занимается накоплением и систематизацией информации о передовом опыте участников и лауреатов этого конкурса и предлагает несколько видов бенчмаркинговой активности для европейских организаций:
– дни актуальных вопросов,
– группы эталонного сопоставления,
– исследовательские консорциумы,
– посещение лучших компаний,
– публикация отчетов о деятельности лучших компаний,
– база данных лучшей бизнес-практики,
– семинары,
– Internet-сервис совершенствования бизнеса Excellence One. Вообще, премии в области качества активно способствуют развитию бенчмаркинга, т. к. объединяют лучшие компании, опыт которых структурируется по критериям Модели премии и может генерироваться в базе данных лучшей бизнес-практики – а это основная сопоставляющая инфраструктуры эталонного сопоставления.2. «To trim» – отделывать, шлифовать, приводить в порядок. В этой фазе собранные к этому моменту сведения и информация приводятся в порядок: подробно описываются и систематизируются.
Для организации, решившей перенимать опыт других, необходимым условием является четкое понимание своей деятельности, своего бизнес-процесса. Проблема состоит в том, чтобы «сравнивать яблоки с яблоками». Существуют различные подходы к описанию бизнес-процесса. На мой взгляд, здесь применимы два подхода детализации:
1) «сверху вниз» – схема классификации процессов, разработанная в Международном центре бенчмаркинга Американского центра производительности и качества совместно с компанией Arthur Andersen. Каждый этап схемы для основных, вспомогательных и управляющих процессов имеет несколько уровней детализации вплоть до уровня рабочих операций, что способствует более точному определению эпицентра возникновения проблемы и гарантирует ясную формулировку требований к эталонному сопоставлению.
2) «снизу вверх» – методология функционального моделирования IDEF/0, где бизнес-процесс представляет собой совокупность выполняемых операций (функций) на отдельных его этапах. Основной концептуальный принцип методологии IDEF/0 – представление любой изучаемой системы (в нашем случае бизнес-процесса) в виде набора взаимодействующих и взаимосвязанных блоков, отображающих процессы, операции, действия, происходящие в изучаемой системе. Графическая модель бизнес-процесса отображает (и позволяет понять) его структуру и функциональное наполнение, а также входящие и исходящие потоки информации и материальных объектов, связывающие процессы внутри организации.
Когда информация проанализирована на уровне процессов (функций), можно столкнуться с тем, что планируемый проект совершенствования невозможно осуществить в силу выявленных ограничений. В этом случае необходим детальный анализ информации, который помогает выявить причины возникновения тех или иных барьеров и минимизировать ограничения. Если же минимизация ограничений все же не позволяет реализовать проект, значит, эталон был выбран неудачно, и следует искать другие варианты и опыт, который подойдет именно вашей компании.3. «To cream» — снимать сливки. Заключительная стадия выбора лучших компаний и установление контактов с ними.
При окончательном выборе партнера по бенчмаркингу или принятии решения о внедрении найденной вами «на стороне» идеи, технологии, стратегии необходимо быть полностью уверенным в высокой степени сопоставимости чужого подхода с бизнес-практикой, внешней и внутренней средой собственной компании. Например, японские таксисты работают в белых перчатках. Однако один наш знакомый предприниматель, занимающийся бизнесом такси (кстати, большой поклонник бенчмаркинга и японского менеджмента), не спешит наряжать своих водителей в белые перчатки. Возможно, это был бы и неплохой ход по отношению к конкурентам…, но не будет… пока. Пока большая вероятность, что это решение либо просто будет саботировано, либо обернется клоунадой. Необходимо, чтобы водители «доросли» до белых перчаток, доросла организационная культура, культура взаимоотношений потребителя и персонала в отечественном бизнесе такси.
«Другой» бизнес (не только японский, но и конкурента на соседней улице) имеет свои «фишки», и если эти фишки работают на пользу тому «другому» бизнесу, безусловно, они могут быть полезными и для вас, но также и, наоборот, навредить. Грегори Ватсон по этому поводу отмечал следующее: «Процесс разрабатывается в условиях определенной деловой среды и корпоративной культуры в ответ на потребности определенного вида бизнеса. Нет предприятий с абсолютно одинаковой бизнес-средой и культурой. Без тщательного изучения условий, которые следует изменить, чтобы они подходили под среду и культуру организации, невозможно перенести практические методы другой организации. Поэтому «беззастенчивое присвоение» вызовет проблемы, если деловая практика одной компании не «переведена» на язык другой».
Таким образом, задача руководителя, решившего применять опыт других – адаптировать имеющиеся в его арсенале организационные технологии. И, конечно, любое управленческое решение должно приниматься по принципу целесообразности. (Это, к слову, о «западничестве» в нашем бизнесе и не только бизнесе, когда передовые методы, технологии пытаются культивировать на неподготовленной почве).
Среди советов творца «японского чуда» Эдварда Деминга есть такой: «Применяй, но не принимай». Другими словами, копирование один к одному не приемлемо, так как желаемые результаты заведомо не будут достигнуты и интерес к бенчмаркингу у руководителей будет потерян надолго (и этот вывод можно сделать не только в отношении бенчмаркинга, но и всех других новых для нас подходов). Потерпевшие фиаско руководители, которые искали «чудесную пилюлю» для оздоровления бизнеса, а получили взамен еще одну патологию, будут гневно клеймить и дискредитировать прекрасный метод, который помог и помогает сотням и даже тысячам других компаний во всем мире (более последовательных и скрупулезных в принятии решений и их реализации).
Негативный опыт применения бенчмаркинга еще раз подтверждает, что:
– во-первых, слепого копирования при бенчмаркинге следует избегать;
– во-вторых, руководитель, инициируя бенчмаркинг, должен понимать, что это практический инструмент, имеющий научную методологическую базу, с которой необходимо познакомиться, а лучше – серьезно изучить, начав хотя бы с поиска информации в Интернете.Нас не догонят!
Польза для компании, которая учится на лучших образцах, очевидна. Но какой, спросите, смысл передовым компаниям раскрывать информацию о себе? Мотивы могут быть самые разные. Многие, например, считают престижным выступать в качестве компании-эталона. Тем более, что это повышает их инвестиционную привлекательность и позволяет на разных уровнях лоббировать свои интересы. Многие «открытые» компании, полагают, что пока их догоняют, они успеют придумать что-то новое, а опыт, который обычно перенимают в рамках бенчмаркинговых исследований, всегда «второй свежести». Для прорыва же нужны принципиально новые идеи, которыми обычно никто и никогда не делится и которые, напротив, тщательно, охраняются (здесь бенчмаркинг не поможет – обращайтесь к профессиональным шпионам).
Японцы же уверены, что если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама. Например, лауреаты японской премии качества охотно делятся своими успехами со всеми, кто заинтересован в этом. Пример из личного опыта. Не так давно в составе российской делегации один из авторов этой книги посещал компанию «Musashino», лауреата Японской премии качества 2000 г. Профильный бизнес компании несколько необычен (пока) для нас. «Musashino» оказывает услуги по уборке территории и помещений организациям и частным лицам и предоставляет напрокат сопутствующие оборудование и инвентарь. Компания представляет малый бизнес, а штат сотрудников насчитывает около 360 человек.
После получения национальной премии качества никому не известная компания оказалась, как говорится, «на виду» и умело этим воспользовалась, начав развивать дополнительное направление деятельности – консультационный бизнес.
Так вот, параллельно с российской делегацией в «Musashino» принимали еще три группы визитеров, в частности, студентов одного из токийских университетов, делегацию бизнесменов из соседней префектуры и кого еще. После получения национальной премии качества никому не известная компания оказалась, как говориться, «на виду» и умело этим воспользовалась, начав развивать дополнительное направление деятельности – консультационный бизнес. Например, делегация студентов, которая также посещала «Musashino» в тот день, в полном составе (двадцать человек) обзавелась книжицами с «Управленческим планом Musashino» по 1000 иен за штуку (почти 10 долларов за небольшой блокнот – неплохо, учитывая, что таких визитов каждый день 5–7, и визиты тоже небесплатные).
Продолжая японскую тему, опять возвращаемся к доктору Демингу. Одну из ключевых мыслей философии качества Деминга (которая отчасти была результатом влияния, оказанного на него совместной работой с японцами) кратко можно выразить как «менеджмент на основе плодотворного сотрудничества» в противовес «менеджменту на основе конфликта». Другими словами, «Сотрудничество: Выигрывают Все» гораздо лучше, чем «Конкуренция: Кто-то выиграл – Кто-то проиграл». По мнению Деминга, бытующее убеждение, что конкуренция всегда хороша изначально и для компаний с их персоналом, и для их потребителей, – ошибочно. Уже в ближайшем будущем неизбежен переход от существующего общества, в котором и причиной и результатом выигрыша кого-то обязательно будет чей-то проигрыш (win-lose), – к обществу, в котором не должно (и не может) быть проигравших (win-win).
Совместная работа на благо компании, на благо экономики и общества в целом имеет гораздо больший потенциал, чем работа, основанная на конфликте, ранжировании и соревновании. Идеи, заложенные в бенчмаркинге как нельзя лучше соответствуют принципу «Выигрываем Все Вместе», а следовательно, отвечают парадигме современного менеджмента. Кроме того, механизм этого метода имеет сдерживающие элементы, которые регламентируются Кодексом поведения при бенчмаркинге.
При уважении принятых правил игры участниками (ты – мне, я – тебе), когда согласованы пределы раскрываемой информации, порядок обмена данными, логика проведения исследования, можно рассчитывать на обоюдную выгоду и совместное продвижение вперед.
Сим-сим, откройся!
Многие отечественные компании давно занимаются чем-то сродни бенч-маркингу, хотя они просто не знакомы с самим термином. Руководители, вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами, часто используют лучшие достижения друг друга у себя в компаниях. Как показывает
опыт, непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, использованию новой технологии в производстве. Полезные сведения можно также почерпнуть в интервью с бизнесменами, менеджерами различных компаний. Из большой статьи можно выудить всего одну, но интересную идею.Что же касается «официального» бенчмаркинга, его перспектив в отечественном бизнесе, то их омрачает ряд барьеров, которые и обсудим далее.
Мейнард Кейнс неслучайно говорил: «Для людей самое сложное – не признать новые идеи, а позабыть старые». Сегодняшнюю позицию многих руководителей по поводу бенчмаркинга (и вообще всего, что связано с получением новых знаний и требует пересмотра привычных подходов к управлению, а также основательного изменения в сознании) можно сформулировать приблизительно следующим образом: «напрасная трата времени и ресурсов» или же, говоря словами одного из менеджеров, «бенчмаркинг придуман консультантами для консультантов». Но, к счастью, появляются организации, которые своим примером опровергают этот уже сложившийся стереотип. Таких компаний (точек роста) становится все больше, поэтому барьер «дремучести» бизнеса со временем преодолим, тем более что рынок все жестче требует от менеджеров освоения новых управленческих компетенций.
На фоне стандартных причин отказа от эталонного сопоставления более существенной преградой выглядит «закрытость» отечественного бизнеса. При всех позитивных тенденциях наш бизнес никак нельзя назвать прозрачным. Отчетность о деятельности компании, численность работающих сотрудников, базы поставщиков и клиентов, объемы поставок и продаж обычно тщательно оберегаются от посторонних глаз и ушей. Поэтому официальное предложение обменяться подобной информацией может вызвать даже агрессию. Большинство компаний закрывают всю информацию, как говорится, на всякий случай. Хотя, как мы выяснили, бенчмаркинг подразумевает использование только открытой информации. Все, что касается выведывания коммерческой тайны или ноу-хау, – чистой воды промышленный шпионаж и к бенчмаркингу не имеет никакого отношения. Вместе с тем несовершенная система налогообложения, вызывающий массу вопросов финансовый учет и другие проблемы не всегда позволяют компаниям предоставить/получить реальные данные по тем или иным показателям. Рады были бы руководители провести бенчмаркинг, да не могут.
Хотя, практически в каждой компании имеется большой пласт информации, которую выгоднее открыть конкуренту, партнеру, другим заинтересованным компаниям, чтобы взамен узнать что-то полезное для себя от своих оппонентов. Вот несколько цитат менеджеров, которые видят в бенчмаркинге потенциал для совершенствования бизнеса:
Держать секреты – это вчерашний день. Так ты только стимулируешь свой застой. Если открыть – развиваешься;
На то, чтобы просто так кого-то учить, у нас, увы, не хватает времени. Хотя если нам взамен предложат интересную информацию, то почему бы и нет?
Практика показала, что проведение даже эпизодических сопоставительных исследований приносит их участникам безусловную пользу;
Пускай лучше оба предприятия пойдут вперед, чем оба будут топтаться на месте.
«Комплекс засекреченности» отечественный бизнес постепенно преодолевает. Предприятия, которые стремятся занять устойчивое положение на рынке и думающие о завтрашнем дне, выходят из тени, легализуют свою деятельность по всем направлениям. Этому способствует и возрастание фактора социальной ответственности бизнеса в конкурентной борьбе.
Таким образом, постепенный переход к цивилизованному рынку все-таки происходит, и метод бенчмаркинг способствует этому процессу, более того, он является его катализатором.
Новая модель бизнеса, которая вживляется в компанию с приходом бенчмаркинга, способствует системному мышлению, чего зачастую так не хватает нашим компаниям. Эталонное сопоставление помогает лучше понять и внутреннюю среду, вокруг которой построена компания, и внешнюю, которая воздействует на нее. Считаясь мощным инструментом совершенствования, бенчмаркинг является эффективным методом для изучения не только опыта других, но и изучения своей организации. Зная других и себя, можно прогнозировать ситуацию и эффективно реагировать на изменения. «Думай и действуй, предугадывая своего противника или партнера», – гласит один из принципов буддистской философии. Следование этому принципу в бизнесе может стать ключевым фактором достижения конкурентоспособности, а стратегия «перекрестного опыления» – стратегией успеха для многих компаний.
Заканчивая главу о возможностях развития бенчмаркинга в нашей стране, добавим ложку дегтя. С одной стороны, недавнее вступление России в Глобальную сеть бенчмаркинга кажется шагом вперед, с другой стороны, нас беспокоит тот факт, что с 1997 г. на базе российской премии конкурса так и не была создана серьезная площадка для развития бенчмаркинга. Хотя мировой опыт показывает, что логическим развитием национальной премии качества является создание бенчмаркинговой инфраструктуры, организация базы данных лучшей деловой практики и механизмов доступа к ней. Если Европейский фонд управления качеством является и организатором Европейской премии качества, и разработчиком модели совершенствования EFQM, и крупным европейским бенчмаркинговым центром, то в России эти направления развиваются, если не в разные стороны, то явно не параллельно. Так, премия Правительства РФ в области качества, модель которой гармонизирована с Европейской моделью, курируется Федеральным агентством по техническому регулированию и метрологии, модель EFQM в России продвигает Центр консалтинга и обучения Всероссийской организации качества, позиционируя модель отдельно от национального конкурса качества, бенчмаркинг же делает первые шаги в России под эгидой Департамента «Деловое совершенство» ВОК и также обходит стороной национальный конкурс качества. В такой ситуации приходит на ум басня дедушки Крылова про Лебедя, Рака и Щуку, у которых, помниться, так ничего и не получилось.Глава 8 Кто последний на прием к доктору Демингу?
Притча Детективные истории
Часть 1
«Загогулина»
Женя Бондов в самом начале этого рокового совещания понял, что его полный провал близок, как никогда.
Несмотря на всю его осторожность, несмотря на то, что Женя всегда на всех совещаниях садился самым правильным образом, как настоящий разведчик, в таком углу, чтобы всех видеть и все слышать, провал Бондова назревал. Директор говорил о снижении объемов производства, об отсутствии прибыли, о необходимости производить загогулины во все меньших масштабах, о сокращении персонала, об урезании многих расходов. Время от времени у директора проскальзывали фразы о несознательности некоторых сотрудников, от чего Бондов внутренне вздрагивал и еще ниже опускал плечи и глаза.
Фирма «Загогулина» занималась производством загогулин 10 лет, сначала был большой спрос на них, потом появились конкуренты, спрос стал расти медленнее, клиенты стали требовать улучшенных загогулин. Почему-то конкуренты модернизировали загогулины быстрее, чем сама «Загогулина», спрос на продукцию которой, выведшей на рынок это чудо техники, падал прямо на глазах. В тот самый момент, чуть больше года назад Женя Бондов и был заброшен в эту фирму под видом директора по качеству. Заброска прошла успешно, никто ничего не заподозрил, легенда в записях трудовой книжки Бондова выглядела великолепно для глаза директора фирмы «Загогулина»: директор по качеству фирм «Извилина», «Загиб», «Перегиб», «Кривулина».
Совещание шло своим ходом, печальные факты сыпались как из ведра, количество рекламаций росло, лучшие сотрудники увольнялись, необходимые расходы урезались на глазах, наконец, постоянно росла кредиторская задолженность. Директор замолчал, поднял глаза от своих бумажек и посмотрел на Бондова тяжелым взглядом. Женя вздрогнул, хотя давно уже ожидал этого укоряющего взгляда. Директор испепелил Бондова глазами и постановил: «А мы на вас так надеялись!» Руководитель отдела продаж усиленно закивал головой, начальник маркетинга недобро посмотрел на Женю, а главный инженер обобщил: «А еще говорил, что понимает что-то в качестве». Только первый замдиректора ничего не сказал и никак не прореагировал, он в это время смотрел в сторону. Бондов покраснел, опустил глаза и вынул из кармана заготовленное заранее заявление по собственному желанию, и в его мыслях полетели эпизоды истории с «Загогулиной».
Директор «Загогулины» встретил его появление радостно:
– Вот кто теперь будет отвечать за качество! Бондов почуял неладное:
– Качество будет зависеть не только от моей работы, качество будет складываться из усилий и работы всех сотрудников, всех руководителей, а также качество зависит от принципов мотивации, и сложение всего этого…
Директор радостно рассмеялся:
– Ну конечно, конечно, оно всё будет складываться. Но директором по качеству ведь будете Вы. Не правда ли?
Бондов:
– Но директор по качеству не может создавать качество на всех рабочих местах, он не сможет делать каждую операцию каждого сотрудника качественной, не сможет стоять за каждым работником и проверять качество каждой загогулины.
Директор перестал улыбаться:
– Как это так? Вы же директор по качеству! Вы же должны знать, как надо повысить качество на каждом участке!
– Да через некоторое время я узнаю многие нюансы различных операций, и, может быть, смогу в некоторые из них внести какие-либо улучшения.
– Как это, как это? «Может быть» нам не надо. Нам надо повысить качество! Вы же будете директором по качеству? Вы же знаете хитрые методы там всякие?
Бондов горделиво:
– Да, я знаю многие методы повышения качества, некоторые из которых применял на практике, и они даже давали результаты. иногда.
Директор радостно:
– Ну, вот мы и договорились. Вы будете повышать качество, и отвечать за это повышение. Вы будете отвечать за качество всей нашей продукции.
Бондов из последних сил:
– Но применять методы повышения качества и отвечать за каждый случай некачественной работы – это разные вещи! Я не могу отвечать…
Директор, поглядывая на часы:
– К сожалению, у меня важная командировка, я должен срочно ехать. Закончим на этом. Приступайте к работе, докладывайте мне оперативно. Надеюсь, мы каждый день будем беседовать о качестве, мне очень интересна эта тема. Ваше рабочее место покажет мой первый зам, там все готово, приступайте к работе немедленно. До скорой встречи.
Последние слова директор прокричал уже из лифта. В некотором замешательстве Женя пошел искать свое новое рабочее место. У него было двойственное впечатление от первой беседы с генеральным.
На новом рабочем месте Бондова было все: пыльные бумажки, пара проводков и пустая коробочка, не было только телефона и компьютера. Бондов попытался проинформировать первого зама:
– Мне еще неделю назад директор обещал, что компьютер к моему приходу будет стоять! Я же уже в штате.
Первый зам был человек опытный, ничему не удивился, просто заметил, пытаясь смотреть в сторону:
– Мне никто ничего не говорил.
– Как же так?! Мне же сам директор обещал! Первый зам, продолжая глядеть по разным сторонам:
– А что директор? У меня нет заявки на новый компьютер, а вот телефонный аппарат, наверное, есть и его можно поставить. вскоре. может быть.
Бондов, как настоящий разведчик быстро взял себя в руки:
– Когда я могу ожидать компьютер на своем рабочем месте? Первый зам, немного подумав и поглядев совсем в другую сторону:
– Недели через две, может быть, через три.
Бондов сразу забыл, что он разведчик:
– Что? Какие три недели?
– Будем стараться изо всех сил. Может быть, в конце этой недели что-нибудь придумаем.
Первые две недели Женя Бондов ходил по всей фирме, знакомился с сотрудниками, узнавал от них много нового, каждый день подходил к первому заму, и тот уверенно говорил, что все в порядке и завтра обязательно привезут компьютер. Через месяц Бондову привезли все-таки новый компьютер, Женя обрадовался несказанно, но долго после этого случая продолжал выспрашивать коллег о критериях выбора и оценки поставщиков компьютеров. Поскольку его новый компьютер странным образом постоянно сбоил и зависал в самых разных ситуациях, Бондов частенько перезагружал его и снова шел выяснять, каким же образом фирма осуществляет закупки самых важных для бизнеса машин. Через три месяца он бросил это занятие, поскольку каждый новый компьютер закупался иным сотрудником, с использованием новых критериев. Единым было только то, что опыт прежних закупок никогда не учитывался.
Директор вернулся из своей командировки еще до того, как Бондову поставили компьютер, но времени для их встречи все не находилось. В течение первого полугода работы Женя просиживал часами в его приемной, но до него никогда не доходила очередь. Директор всегда пробегал мимо Бондова с видом виноватого человека, но их встречу это не приближало. Еще через несколько месяцев Женя перестал заходить в приемную директора, чтобы занять очередь. Ведь даже если в этой очереди перед ним был всего один человек, шансов попасть на прием у Бондова не было. Женя пытался вычислить законы попадания других сотрудников мимо него и мимо очереди в кабинет к директору, но не смог этого сделать, хотя набрал репрезентативное количество наблюдений.
Когда Бондов выложил на стол перед директором свое заявление об увольнении, ему стало невыразимо легко. Так легко ему еще никогда не было. Во-первых, оттого что он не будет больше работать на своем «левом» компьютере, который постоянно зависал и сбоил. Во-вторых, оттого что он перестанет, наконец, пытаться показать директору свои наблюдения о разных случаях из жизни фирмы, свидетельствующих о настоящих причинах низкого качества загогулин, о которых директор еще не знал. Случаев из жизни «Загогулины» у него накопилось целое море, но до них у директора руки так и не дошли. Может быть, к счастью. Бондов иногда пытался себе представить последствия чтения директором его отчета и понимал, что директор сразу же уволит многих его коллег.
Директору «Загогулины» тоже стало невыносимо легко от вида заявления Бондова об увольнении. Он улыбнулся, рассмеялся, быстро подписал заявление, и все менеджеры стали радостно улыбаться и хлопать друг друга по плечам, так что совещание закончилось на очень торжественной ноте, как будто фирма вышла из кризиса. Оставался задумчивым только первый замдиректора. Который ничего не решал в этой фирме, что с большим трудом смог выяснить Женя Бондов только через полгода работы в этой конторе.
Часть 2
«Софтмонтаж»
Утром следующего дня после своего провала Женя Бондов подходил к «Институту улучшений», где он уже несколько лет числился специальным агентом по особо сложным делам. На улице он встретился с легендарной старушкой Агатой Кристиновной Марпуловой, самым легендарным агентом Института улучшений. По ее лицу он понял, что она тоже потерпела полный провал в фирме «Перпендикуляр», в которую ее забросили год назад.
– Ну что Женечка, кхе-кхе, провалились в этой «Загогулине»?
– Она называется «Загогулина», но как вы догадались о провале?
Агата только рукой махнула и сильно закашлялась, она много курила, была худа и бледна, но глаза горели желанием улучшений. Постоянных улучшений, как она любила говаривать.
В институте они встретили коллегу, по глазам которого также было видно, что он возвращается не со щитом, а на щите. Мегрэвченко по кличке «Комиссар» был внешне бодр, но что-то незримое в его лице выдавало, что ему не удалась его миссия в автомобильной фирме «Драндулет», в которую он был заброшен около года назад. Комиссар Мегрэвченко посмотрел на Женю Бондова и посочувствовал:
– Тоже провал?
– Все время одно и то же: провал за провалом, – отвечал наш герой, с высоко поднятой головой.
В приемной у директора Института улучшений они увидели Пуарова Эрика, который уже рассказывал секретарше о том, как ему ничего не удалось сделать в фирме «Софтмонтаж», поскольку высшее руководство ничего не понимало в том, как надо повышать качество.
Пуаров размахивал руками и громко негодовал: «Вот еще такой случай был. Надо должностные инструкции писать, а они говорят: «Мы не умеем, давай рыбу». Хорошо, рыбу им дал, – двое сотрудников смогли написать кое-что, остальные не могут сформулировать свою деятельность, хотя у всех высшее образование. Пришлось подходить к каждому и пояснять ему, как называется то, что он делает. Худо-бедно, через два месяца было уже две трети должностных, остальные не могут написать даже с подсказками. Пожаловался директору, что работа идет медленно. Тот пошумел, все заволновались, что-то стали присылать. Наконец, выясняется, что только коммерческий директор не написал свою должностную. Подхожу к нему, говорю: «Ай-яй-яй!», а он говорит: «Сам я ничего писать не буду, пусть генеральный пишет. Мы сами эти инструкции пишем совершенно неправильно. Надо чтобы их руководство писало, оно знает как и что, а я подчиняюсь непосредственно генеральному, так вот он пусть и пишет о моих обязанностях». Иду с этой проблемой к генеральному, а тот говорит: «Мы это с ним уже сто раз обсуждали, я тоже не знаю, что ему написать, что он там делает не всегда понятно, отчетов он мне уже два года не сдает». Присел я от такого оборота и говорю: «Ну, это же самая простая позиция на фирме, это же так просто – то, что он делает: как-то же он организует продажи, что-то, может быть анализирует. иногда». «Мы с ним не можем этого написать, вы сами что-нибудь напишите».
Я же меньше каждого из них понимаю обязанности коммерческого директора, а они не могут мне рассказать, что он должен делать! Я еще раз подхожу к коммерческому и снова его прошу: «Говорите мне, что вы делаете, а я буду записывать». А он смотрит на меня как младенец и снова за свое, пусть, мол, генеральный скажет, что я должен делать как директор по продажам.
Плюнул я на них и сам написал ему должностную, так он ее подписывать отказался мол, там все неправильно. Одна радость, что коммерческий директор уволился за месяц до меня».