Арифметика продаж. Руководство по управлению продавцами

Написание книги проводится именно методом мозгового штурма: садятся в кружок менеджеры по продажам и рассказывают истории своих продаж. Где какая фраза у них как сработала? Чем они зацепили того или иного клиента и как вышли из той или иной трудной ситуации? Рекомендую писать это дело на камеру или диктофон, потом останется только расшифровать (это может сделать и секретарша) и отредактировать. Ну и, конечно, продавцы должны высказывать свои пожелания и рекомендации, ведь ККП – это коллективный опыт, коллективный разум.

Каждый менеджер может привнести что-то свое, свою рекомендацию: как обойти секретаря, как вставить в счет дополнительный товар или услугу, как ускорить оплату и т. д.

Если менеджеры затрудняются с рекомендациями, надо задавать наводящие вопросы: расскажите о преимуществах нашего товара, почему клиент должен покупать именно у нас, обоснуйте цену и т. д. Пусть каждый выскажется на данную тему. Потом можно переходить к следующим темам.

Корпоративная книга продаж – это не учебник. В ней не должно быть теоретических разделов и азов техники продаж. ККП должна состоять исключительно из практических примеров и конкретных фраз, которые надо употреблять в процессе переговоров с клиентом. Не надо объяснять, почему должны употребляться те или иные клише; надо просто привести максимально полный набор работающих шаблонов и заготовок.

Немаловажный вопрос: в каком виде должна существовать Корпоративная книга продаж?

Конечно, большинству сотрудников удобнее работать с бумажными носителями: на них можно делать пометки, вкладывать закладки, носить с собой, читать дома в туалете, в кровати. Безусловно, отдельные части ККП могут быть распечатаны в виде брошюр. Но с точки зрения оптимизации расходов экономнее всего, если ККП все-таки существует в электронном виде и находится под паролем на корпоративном сервере компании. Это не только избавляет от расходов на бумагу (по всем сотрудникам с учетом текучки в большой компании за год может набежать немало), но и помогает решать вопросы безопасности. Как мы уже говорили, мечта любого начальника отдела продаж – раздобыть ККП конкурентов. Конечно, увольняясь, обиженный сотрудник с удовольствием прихватит фолиант с собой и отнесет его новому работодателю. Полностью от этого не застрахован никто. Но вот электронная книга на сервере при частой смене пароля и, возможно, блокировке функции распечатки вполне могла бы справиться с этой задачей. Когда менеджер на работе, он всегда может открыть файл и почитать тот раздел, который ему необходим в данный момент. А переписывать от руки, чтобы слить конкурентам, – это уже другая история. Но тема промышленного шпионажа и защиты от него не входит в задачи данной книги.

Иногда ККП печатают на специальных красных листах, чтобы исключить возможность ксерокопирования. С сотрудниками заключают специальные договоры о коммерческой тайне. Думаю, что в каждой компании есть свои приемы защиты конфиденциальной информации.

Итак, моя рекомендация – файл на корпоративном сервере, запароленный и с отключенной функцией печати и копирования текста.

Обновление Корпоративной книги продаж

Как я уже говорил, ККП – это не скрижаль с выбитыми на ней заветами, которые надо выполнять до конца дней. ККП, как Википедия, – постоянно обновляющаяся информационная система, это некий процесс.

Обновлять ККП нужно планово и внепланово.

Плановое обновление. Начальник отдела продаж должен определить цикл, за который, по его мнению, накапливается достаточное количество новой информации, способное усовершенствовать ККП. Это может быть месяц или квартал. За это время у продавцов появятся новые наработки в области техники продаж, в компании появятся новые методики, новые сотрудники смогут привнести свой опыт, который не был учтен при написании и предыдущих обновлениях книги, и т. д. Приобретение нового опыта продавцами происходит каждый день, и важно, чтобы этот опыт не забывался, а фиксировался, именно поэтому обновление ККП не должно происходить чересчур редко.

Внеплановое обновление Корпоративной книги продаж должно осуществляться в том случае, если происходят какие-то изменения, о которых нужно оперативно проинформировать весь персонал продаж. Какие это могут быть изменения? Введение новых позиций в ассортиментную линейку, удаление каких-то позиций из ассортиментной линейки, изменение цен на какие-то позиции продаваемых товаров, введение специальных акций, скидок и бонусов и т. д.

Разумеется, оповещение сотрудников о таких изменениях должно происходить не только с помощью ККП, но и через другие информационные каналы: объявления на рабочих собраниях в отделах продаж, размещение сообщений на информационных стендах в отделах, внутрикорпоративная электронная рассылка и т. д.

Написали ККП. Что дальше?

После того как вы ценой титанических усилий все-таки создали в компании Корпоративную книгу продаж, ее надо внедрить. Сделать это удобнее всего в виде тренинга. Необходимо собрать всех сотрудников отдела продаж, провести разъяснительную беседу о том, что такое ККП, зачем она нужна, какое значение компания и ее руководство придают работе с ККП и т. д.

После этого надо пройтись по всем разделам книги, объяснить их предназначение и разобрать детально все моменты, связанные именно с техникой продаж, то есть со второй частью книги.

Думаю, что правильным будет требование к сотрудникам выучить книгу наизусть. Это надо обязательно проверять. Проверку лучше всего устраивать в виде экзамена. Подготовить экзаменационные билеты, и далее все как в институте. Только от того, насколько хорошо менеджер будет знать материал, теперь зависит не только его стипендия, но и объем продаж компании в целом.

Таким образом, ККП – важнейшее конкурентное преимущество компании. Если у вас она есть, а у конкурентов нет, вы имеете все шансы обогнать их по продажам (конечно, объем продаж определяется не только ККП, но в том числе не в последнюю очередь и ею).

И в решении нашей задачи по увеличению объема продаж нам совершенно не обойтись без создания Корпоративной книги продаж, регулярного обновления и активной работы с ней.

Глава 7 Товар

Продолжая поиски путей увеличения объема продаж, обратимся к следующей теме – товару, который продает ваша компания. И подумаем, что и как мы можем изменить, чтобы продавать больше.

И здесь нам на помощь придет знаменитая бостонская матрица, разработанная специалистами Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group). Это инструмент для проведения стратегического анализа вашего товарного портфеля и положения компании на рынке.

Бостонская матрица оценивает товары с точки зрения объема прибыли, которую они приносят компании, и потенциала роста. Ключевыми показателями являются относительная доля рынка и темпы роста этого рынка. С этой точки зрения товары компании продвигаются либо на быстро растущих рынках, либо на медленно растущих.

Один из опорных тезисов матрицы – предположение, что товар, имеющий существенную долю рынка, при долгом нахождении на этом рынке приобретает некие конкурентные преимущества и становится высокодоходным, позволяя снижать издержки на маркетинг и производство. Вводится термин «кривая опыта». То есть чем дольше присутствует на рынке товар, тем больше прибыли он приносит.

Теперь о сути инструмента. В основе бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара. Товар, согласно этой модели, в своем развитии проходит четыре стадии:

1. Выход на рынок (товар-«проблема», или «знак вопроса», «темная лошадка» и т. д.).

2. Рост (товар-«звезда»).

3. Зрелость (товар – «дойная корова», или «денежный мешок»).

4. Спад (товар – «дохлая собака», или «хромая утка»).

Рассмотрим все категории.