Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Другие 20 % ваших подчиненных с самого начала возненавидят процессный подход, и никакие логические объяснения и даже прямые доказательства его эффективности вам не помогут. Такие сотрудники либо попросту отказываются что-либо понимать, либо боятся трудностей в работе, либо им ненавистна сама мысль о переменах. Многие из них сумеют перебороть свое негативное отношение и через какое-то время смогут нормально работать в новых условиях. Некоторые покинут компанию, поскольку так и не привыкнут к новым задачам, будут не способны справиться с ними или не захотят работать в команде и нести ответственность за общий результат. В этом нет ничего страшного. Вы замените их более подходящими сотрудниками, которые с радостью поддержат процессный подход.

Кто вам действительно может доставить неприятности, так это крошечная часть из 20 % сотрудников, не согласных с новшествами, – мы называем их скрытыми вредителями. Некоторых из них можно заметить быстро. Такие сотрудники постоянно жалуются или вспоминают, как хорошо им работалось раньше. Но некоторых скрытых вредителей распознать очень сложно. Перед начальством и на собраниях они говорят правильные вещи, а в действительности стараются свести все ваши усилия на нет. Как ни удивительно, вы найдете этих «террористов на борту» и среди менеджеров, которые имеют большие заслуги перед компанией и пользуются авторитетом среди сотрудников. Для них работа в команде означает, что отныне придется забыть о всеобщем внимании и популярности. Эти сотрудники боятся потеряться в толпе и остаться без заслуженной награды за личные достижения. Кроме того, их вполне устраивают прежние методы работы и способы оценки эффективности – они отлично с ними освоились, что и обеспечило им в свое время успех. Эти сотрудники чувствуют, что грядущие перемены разрушат все, чего они так долго добивались. Отличный тому пример – Гарри. Он занимал должность вице-президента по производственным вопросам на предприятии, выпускающем электронику. Гарри – приятный человек, всегда спокойный и вдумчивый. Он пришел в компанию, чтобы поднять производство, находящееся в состоянии кризиса, и ему это удалось. Когда руководство компании решило внедрить на предприятии процессы, чтобы обеспечить дальнейшее развитие, казалось, что Гарри воспринял эту новость с радостью. На собраниях он почти всегда поддерживал предложения по внедрению процессов, но время от времени высказывал и «опасения» в отношении определенных моментов. Прошло несколько месяцев, и обнаружилось, что Гарри прикрывает сотрудников, не желающих работать по-новому. Вместо того чтобы стать частью команды, они делали все по-своему, а «опасения» Гарри как раз и служили прикрытием этому тихому бунту.

В конце концов генеральный директор заметил, что именно производственный отдел больше всего мешает нововведениям, и тогда он решил присмотреться к Гарри повнимательнее и оценить его эффективность в контексте процесса. Вскоре Гарри пришлось покинуть свое место, а во главе производственного отдела встал другой человек, который был настоящим сторонником процессного подхода.

Как видно из этого примера, скрытые вредители могут действовать очень осторожно и почти незаметно. Нужно быть всегда начеку. Вот какие признаки могут говорить о том, что человек пытается подорвать ваши начинания. Следите за теми, кто часто выражает свои сомнения такими, например, словами: «Я слышал, люди говорят…» На самом деле они просто хотят узнать, как вы отреагируете на это замечание и какие могут быть последствия. Бывает, менеджеры медлят с конкретными действиями, высказывая тысячи опасений на тему «а что, если…». Часто скрытые вредители не высказывают свое мнение вслух, а просят об этом других. Они ругают подчиненных за любую неудачу и делают все, чтобы они боялись совершить ошибку и не решались рисковать. Такое поведение обычно скрывается за попытками «защитить компанию» или «защитить клиента». Если вы разглядите среди своих людей такого диверсанта, сбросьте его за борт. Сейчас же. Иначе он вам сильно навредит.

Ваша задача – склонить на свою сторону те 60 % сотрудников, которые еще не определились с выбором. Они готовы принять любую позицию и смотрят как в сторону 20 % энтузиастов, так и в сторону 20 % противников процессного подхода. Вам придется снова и снова объяснять сотрудникам, почему перестройка процесса улучшит перспективы компании и их собственные. Вы будете регулярно обучать своих людей, проводить тренинги, помогать им в работе и, что самое важное, постепенно вовлекать их в процесс. И не думайте, что, если человек задает каверзные вопросы, значит, он хочет навредить процессу. Вам нужны не роботы, а думающие люди. Возможно, они поднимут важные проблемы, о существовании которых вы и не догадывались. Разговор по душам с одним из таких «пытливых умов» может оказаться очень полезен, особенно если вы спросите: «Что думают об этом другие сотрудники?» Возможно, человек расскажет вам и о других своих проблемах в работе, после чего стоит попросить его придумать, как можно улучшить ситуацию. Это хороший способ привлечь работника к участию в процессе, ведь он будет считать себя соавтором принимаемых решений. Можно попросить у подчиненных совета по внедрению процесса – пусть они участвуют в обсуждении ваших планов. Наконец, пусть они вместе с другими специалистами проводят опытные испытания процесса. И конечно, нужно поощрять сотрудников за помощь.

Если человек обладает определенным влиянием в организации, то его вовлеченность в процесс не останется незамеченной и за ним последуют другие сотрудники. Вы можете отправить работников в другие организации, чтобы они увидели, как аналогичные процессы выстроены там. Полученные знания они выдадут за свои идеи и станут в компании настоящими «героями».

Вас наверняка сильно удивят результаты собственных усилий, особенно когда вы увидите, как сотрудники, которые раньше были совершенно незаметны, словно выбираются из своей скорлупы и становятся энергичными участниками процесса. Так случилось и в компании Michelin. Те люди, что при старом порядке никогда бы себя не проявили, теперь получили определенные полномочия и благодаря новым показателям эффективности заявили о себе в полный голос. Подтверждением тому служит один пример. В конце каждого месяца у компании возникала проблема: сотрудники отдела продаж в гонке за высокими показателями выручки часто предлагали покупателям цены, которых на самом деле не существовало. Результатом был полный хаос. Счета отражали реальные цены, а не то, что наобещали продавцы. Рассерженные покупатели жаловались и отказывались платить. Просроченные счета накапливались устрашающими темпами. Когда в компании начали внедрять процесс «запрос – оплата», начальник отдела приема заказов попросил своих подчиненных не принимать заявки с неправильно указанными ценами. Поначалу сотрудники побаивались отказывать отделу продаж в приеме заявок. Но по мере становления процесса они поняли, какое значение их действия имеют для общего результата, и стали более уверенно говорить «нет». В конце концов сотрудники отдела продаж, с которыми обычно сложнее всего совладать при перестройке процессов, стали уважительно относиться к этому решению, и проблем со счетами в конце месяца больше не возникало.

Эффективность и вознаграждение

 Несмотря на использование десятков и даже сотен показателей эффективности, многие компании все равно работают плохо. И, как ни странно, одной из причин этого становятся как раз показатели. В плохо работающих компаниях часто измеряют совсем не то, что нужно, а неправильные данные приводят к неправильным действиям. Во многих организациях оценивают эффективность выполнения отдельных задач, и она, как правило, бывает неплохой. Возникает вопрос: «Но если все действительно так, то почему конечный результат никуда не годится?»

Представьте себе человека, который хочет похудеть и садится на диету. Если диетолог подсчитает количество съеденных за день овощей, картина может показаться вполне радужной: шесть небольших порций. То, что надо. Но представьте, что диетолог будет учитывать только овощи и не обращать внимания на десерты, алкогольные напитки, мясные продукты. Сможет ли его пациент сбросить вес?

Система показателей эффективности и система вознаграждений специально созданы для того, чтобы стимулировать у работников правильное поведение. Другими словами, нужно принимать в расчет результат общих усилий, т. е. эффективность компании в целом, а не суммарное значение показателей по каждому участку, как принято в традиционных организациях. Изменение подхода к измерению показателей эффективности дает поразительные результаты. В этом можно убедиться на следующем примере.

В компании Argent, Inc. многие годы применялась привычная система измерения эффективности и традиционная система вознаграждений. Сотрудников, принимающих заказы, поощряли за правильность оформления заявок. Это вполне понятно, ведь ошибки в заказах порождают множество проблем: возвраты, неправильно составленные счета, жалобы клиентов и т. д. Итак, служащие постоянно проверяли и перепроверяли правильность оформления заказов. Они обзванивали клиентов и тратили на это уйму времени, а в итоге заказ долго не мог поступить в производство. В результате заявки оформлялись с исключительной точностью, но клиенты были недовольны, так как получали свой товар слишком поздно. Когда компания Argent, Inc. перешла на процессный подход, эффективность работников, принимающих заказы, стала оцениваться иначе. К точности оформления прибавился еще и такой общий для всех участников процесса фактор, как своевременное выполнение заказа. Теперь работники, как и раньше, стараются не допускать ошибок, но при этом они не тратят время впустую.

На примере компании Argent, Inc. видно, что большинство отделов в традиционной организации имеют свой собственный набор показателей, которые никак не связаны с показателями эффективности других подразделений. А в процессно-ориентированной организации показатели эффективности, напротив, выбираются так, чтобы работники стремились согласовать свои действия и вместе достигнуть лучших результатов. Обычно эти показатели учитывают как интересы бизнеса (что нужно предприятию для эффективной работы), так и интересы клиентов (за что клиенты согласятся заплатить деньги). Это не значит, что у отделов нет своих наборов показателей эффективности – просто им придают меньше значения, чем показателям эффективности процесса. Правильно выстроенная система оценки эффективности может сильно влиять на поведение работников, что мы сейчас и увидим на примере американской компании Helseth Industries.

В работе Helseth Industries задействовано три ключевых процесса: «привлечение клиентов», «снабжение» и «выполнение заказов». Маркетинговый отдел и отдел продаж являются частью процесса привлечения клиентов, отдел управления запасами занят в процессе снабжения, а производственный отдел и отдел логистики задействованы в процессе выполнения заказов. В каждом отделе имеется свой набор показателей эффективности, но в то же время при расчете премиальных для участников всех трех процессов принимаются во внимание и общие показатели: своевременное выполнение заказа (показатель, учитывающий интересы покупателей) и общая себестоимость произведенного продукта (показатель, учитывающий интересы бизнеса). Политика компании такова, что показатели эффективности процесса стоят на первом месте, а уже за ними следуют показатели эффективности по отделам. В результате такой расстановки приоритетов и введения новой системы измерения эффективности процесса компания смогла увеличить показатель своевременного выполнения заказов на 84,6 %.

До перехода на процессный подход компания Helseth Industries имела традиционную организационную структуру и у каждого отдела была своя система поощрений. Премиальные сотрудников отдела продаж зависели от размера выручки, валовой маржи и доходов. Эффективность работников снабжения измерялась с помощью показателей уровня складских запасов и стоимости доставки материалов. Зарплата производственных менеджеров зависела от качества продукции, своевременного выполнения заказов и затрат на оплату труда.