Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Сотрудники отдела продаж обычно обещали клиенту выполнить заказ в течение 60 дней. Максимальный срок на доставку всех необходимых компонентов составлял 25 дней, и столько же времени требовалось на производство продукта. В результате у компании должно было оставаться еще 10 дополнительных дней – достаточно для того, чтобы уладить любые проблемы. Но поскольку эффективность отдела продаж рассчитывалась исходя из показателей валовой маржи, то сотрудники отдела старались как можно больше сэкономить на закупке компонентов для производства продукции. Если работники узнавали, что через две недели цены будут снижены, они делали то, что требовалось для улучшения показателя валовой маржи, – задерживали запуск продукта в производство на 15 дней. Это было отличным решением для сотрудников отдела продаж, но только для них одних. Работники снабжения хватались за голову: «Нужно торопиться, иначе мы не успеем к сроку». В итоге приходилось оплачивать ускоренную (и очень дорогую) доставку компонентов. Но даже с учетом ускоренной доставки положенных на производство 25 дней уже не оставалось. Сборка велась в спешке, рабочие оставались после смены, появлялось много брака, детали ломались, приходилось заказывать новые и ждать, когда они прибудут. Иногда удавалось выполнить заказ вовремя, но гораздо чаще – нет. В любом случае затраты на ускоренную доставку и дополнительные выплаты за переработку с лихвой перекрывали ту выгоду, которую обеспечивал отдел продаж. Работники снабжения зарабатывали меньше премиальных, работники производственного отдела – тоже, зато сотрудники отдела продаж получали большие бонусы, ведь они обеспечивали высокий показатель валовой маржи.

В конце концов руководство компании решило полностью перестроить процесс приема заказов и ввести новые показатели эффективности. Один из показателей – «своевременное выполнение заказа» – учитывал интересы клиентов, другой – «затраты на все операции, связанные с выполнением заказа» – учитывал интересы предприятия. До сих пор еще никто не измерял общую себестоимость производства, и поначалу пришлось делать это вручную, поскольку нужного программного обеспечения для сбора данных у компании не было. Расчеты не отличались высокой точностью, но давали общую картину и позволяли увидеть, на что именно компания тратит свои деньги. Результаты оказались поразительными. Сотрудники отдела продаж впервые поняли, как сильно они вредят общему делу, задерживая заказы в целях увеличения собственного дохода. Теперь они, как и работники производственного отдела и отдела снабжения, заинтересованы в том, чтобы вовремя выполнить заказ. В результате поведение сотрудников отдела продаж изменилось. Теперь заказы обрабатываются сразу после получения, а необходимые компоненты доставляются регулярно и без задержек. У производственных рабочих появилось достаточно времени, чтобы спокойно сделать свою работу, благодаря чему клиенты получают качественный продукт. Почти 90 % заказов в настоящее время выполняются вовремя или даже раньше обещанной даты.

С введением новой системы оценки эффективности показатели, использовавшиеся разными отделами до сих пор, отменять не стали. С помощью старых показателей можно отследить, какие сделки совершают сотрудники отдела продаж, узнать, не слишком ли много материалов заказывают работники группы материального снабжения, ведь хранение запасов дорого обходится предприятию. Сотрудники производственного отдела, используют те же показатели, что и раньше, чтобы запланировать время на переработку в случае, если предприятие не справляется с заказами. А показатели эффективности процесса позволяют согласовать работу отделов и дают возможность каждому работнику почувствовать, какой вклад он вносит в обслуживание клиентов. И чтобы получить еще больше пользы от введения новых показателей, было решено привязать к ним заработную плату сотрудников.

Люди, как правило, довольно болезненно воспринимают изменения в системе оплаты труда, поэтому любые новшества следует вводить постепенно, от случая к случаю. Иногда на это уходят месяцы и даже годы. Лучше всего начинать уже во время проектирования процесса. На этапе моделирования и при проведении опытных испытаний можно протестировать не только новые должности, но и способы расчета вознаграждения. На ранних стадиях внедрения процесса лучше применять новую систему вознаграждений лишь на участках, непосредственно занятых в новом процессе, а для остальных сотрудников предприятия измерять эффективность и начислять бонусы можно пока по-старому. Ваша цель – найти подходящий размер базовой ставки, к которой будут прибавляться премиальные, зависящие от результатов процесса, личного вклада работника в общую эффективность предприятия, а также от того, что сделал работник для собственного профессионального развития. Ниже, на рис. 4, представлена упрощенная модель системы вознаграждений в процессно-ориентированной компании.

Рис. 4. Система вознаграждений в процессно-ориентированной компании

Результаты процесса. Это показатели эффективности процесса, в котором участвует сотрудник, или процесса, на который он влияет. Например, если человек работает с поставщиками, то показатели данной группы свидетельствуют об эффективности подпроцесса «работа с поставщиками», а также, в некоторой части, – об эффективности процесса «снабжение».

Личный вклад (функциональная эффективность) . Не надо путать эту группу показателей с результатами работы конкретного сотрудника. Они, скорее, говорят о его вкладе в общую эффективность процесса. С помощью этих показателей можно оценить, какой вклад работник внес в процесс «работа с поставщиками».

Результаты предприятия. Это не те результаты, на основании которых обычно рассчитывается часть премиальных сотрудников компании. Ведь, как правило, работники не знают, как улучшить эти результаты, они расстраиваются и предпочитают вообще ничего не делать. В нашем случае результаты предприятия отражают, насколько хорошо согласована работа разных процессов, например процесса «работа с поставщиками» и процесса «материальное снабжение», и как это сказывается на эффективности общего процесса «снабжение». Кроме того, эта группа может включать в себя показатели, демонстрирующие, как процесс «снабжение» скоординирован с процессом «выполнение заказов».

И наконец, профессиональный рост сотрудников имеет большое значение для непрерывного развития и повышения уровня зрелости предприятия. Эти показатели могут говорить о том, насколько хорошо работники понимают процесс «материальное снабжение» или связь процесса «снабжение» с процессом «выполнение заказов» или как оба этих процесса влияют на эффективность работы предприятия в плане экономичности и доходности. Полезно бывает измерить и навыки ведения переговоров, необходимые для работы с поставщиками, а также умение составлять контракты. Наконец, можно оценить, насколько хорошо сотрудники умеют улаживать споры среди членов команды или других участников процесса.

С таким подходом связаны определенные трудности. К примеру, если человек знает, что его зарплата зависит от личного вклада в общее дело, он вряд ли захочет тратить время на свое обучение и профессиональное развитие. Этот момент действительно стоит продумать, особенно в компаниях, где процессы тесно связаны друг с другом и неэффективная работа в рамках одного из них может повлиять на работу всего предприятия. Вам необходимо найти равновесие. Подобно тому, как руководство компании постоянно ищет компромисс между текущей эффективностью и будущими доходами, в управлении процессами тоже нужно найти баланс между стратегическими целями процесса и стратегией всего бизнеса. Поэтому требуется изменить систему вознаграждений не только для исполнителей, но и для руководителя процесса, а также для начальников отделов, а показатели эффективности должны учитывать как тактические, так и стратегические цели компании. Помните о том, что руководитель процесса отвечает за проект, а менеджеры и исполнители отвечают за его реализацию и все без исключения несут ответственность за окончательный результат. Необходимо пересмотреть всю систему вознаграждений, даже порядок присуждения звания «Лучший работник месяца» и другие традиционные способы стимулирования труда. Помнится, в университете преподаватели регулярно отмечали посещаемость студентов. Хотите – верьте, хотите – нет, но в некоторых компаниях работников награждают за постоянное присутствие на работе. И что в итоге? Гриппующие сотрудники с высокой температурой ковыляют на работу, хотя для них, да и для всех остальных было бы лучше, если бы они остались дома. Такого рода стимулирующие методы обязательно нужно пересмотреть, чтобы они формировали правильное поведение работников и не расходились с задачами процесса. От показателей эффективности зависят действия работников. Системы вознаграждений, используемые сейчас на предприятиях, конечно, достойны всяческого уважения, но они слишком часто приводят не к тем результатам, которые нам нужны. В традиционных организациях подобные системы вознаграждений порождают корпоративных героев, а мы знаем, что в процессно-ориентированной компании героям нет места. Наличие героев говорит лишь о том, что процесс не работает.

Оценка и развитие

С появлением новой системы вознаграждений вам придется сменить подход и к оценке производительности труда. В условиях командной работы, а именно эти условия обеспечивает процесс, эффективность труда каждого сотрудника оценивает не только его непосредственный начальник, но и все остальные члены команды. Именно они, как никто другой, знают, какую пользу общему делу принес этот работник. Члены команды могут быть одновременно и строже, и мягче, чем менеджеры, ведь они лучше знают этого человека и обстоятельства его жизни. Руководитель процесса, в свою очередь, смотрит, выполняет ли этот работник требования, предъявляемые процессом. А начальники отделов руководят процессом оценки работников.

Служебный рост в процессно-ориентированной компании тоже выглядит иначе. Традиционной компании присуща строгая иерархия должностей, которую еще называют «служебной лестницей». Цель любого сотрудника – подняться на ступень выше, при этом растет его ответственность и заработная плата. Но в процессно-ориентированной организации карьерные цели достигаются не продвижением «вверх по лестнице», а скорее расширением зоны влияния и принятием более важных ролей в процессе. Представьте себе помощника пилота. Сначала он хочет стать пилотом маленького 19-местного самолета, а в будущем мечтает вовсе не о месте старшего вице-президента, управляющего всеми пилотами. Нет, он надеется, что со временем с маленького самолета местной авиалинии пересядет за штурвал большого трансконтинентального лайнера и его работа станет более сложной и ответственной. Помощник пилота любит свое дело и неплохо с ним справляется. Ему не нужны управленческие навыки или знание финансов, ведь он всегда мечтал летать, а не сидеть в кресле начальника. Назначив его на управленческую должность и заставив делать работу, которая не соответствует ни его опыту, ни личным склонностям, вы только все испортите. А теперь представьте себе процессно-ориентированную страховую компанию. Если работника совсем недавно взяли на должность страхового комиссара, он обычно начинает с оценки недорогих машин с небольшим количеством повреждений. По мере накопления знаний и опыта он может стать руководителем процесса по обслуживанию сильно поврежденных дорогих автомобилей. Продвижение по службе в данном случае выражается в расширении полномочий и зоны ответственности, ведь теперь этот сотрудник сильнее влияет на финансовый успех компании и приносит больше пользы. При этом ему необязательно становиться членом руководства. Вот какие преимущества дает процессный подход.

Навыки, знания и обучение

Профессиональным участникам процесса необходимо больше разных знаний и умений, чем сотрудникам традиционной организации. Навыки – это то, что работник умеет делать. Они не ограничиваются ручными навыками, такими как калибровка станка. Их следует определять более широко. Профессионалы, участвующие в процессе, должны уметь принимать решения, улаживать проблемы, устранять разногласия между членами команды, организовывать поток информации, выполнять другие характерные для данного процесса задачи и управлять своей собственной работой. Знания являются главной составляющей этих «мыслительных» навыков. Ваши работники должны хорошо знать компанию, в которой работают, представлять себе, кем являются ваши клиенты и поставщики и что происходит сейчас в вашей отрасли промышленности.