Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов
Шрифт:
Попросите что-то взамен. Любое доброе дело заслуживает того же в ответ. Предположим, руководитель финансового блока победил в схватке по поводу нового продукта – и текущая программа свернута. В таком случае другой руководитель может попросить об увеличении фондирования будущих разработок – он же проявил уступчивость в вопросе по отдельному проекту. А для дальнейшего развития и процветания компании необходимо щедро финансировать разработки. В подобных случаях уступка в одном вопросе может повлечь за собой приобретение целого ряда долгосрочных выгод.
Знайте границы своих возможностей. Во время любых переговоров о слиянии между компаниями сарафанное радио неутомимо работает, распуская множество слухов о том, кто останется, кто уйдет, а чья судьба под вопросом. Часто такие детали становятся известны менеджерам, но их обязывают соблюдать конфиденциальность. Это не очень удобно: сотрудникам должно быть понятно их собственное
Стремитесь к лучшему. Даже когда каждая из сторон вышла из переговоров с желаемым или близким к желаемому результатом, им придется потратить время на зализывание ран, полученных в этом процессе, – наверняка в нем не обошлось без обмена колкостями. Надо постараться как можно быстрее забыть об этом, тем более, когда каждая из сторон вынесла из дискуссии нечто полезное для себя, и найти новые способы сотрудничества. Бывшие противники часто становятся отличными союзниками. И это объяснимо – они знают сильные и слабые стороны друг друга. Очень важно использовать это понимание для того, чтобы двигаться вперед. Различия во взглядах могут оказаться очень кстати при оценке новых предложений, и ими можно пренебречь во имя блага всей организации.
Соблюдайте тайну личной жизни. Руководители бывают в курсе событий в личной жизни сотрудников. Они узнают о приятных событиях и неприятностях, которые тем или иным образом затронули работоспособность подчиненного, и в определенных случаях могут испытывать искушение предать огласке детали. Лучше воздержаться от эмоций и соблюсти дистанцию. Не вовлекайтесь в сплетни. Одновременно с этим дайте понять сотрудникам, что вы в курсе дела и ищете способы помочь человеку.
Высказывайтесь. В коммуникациях важно проявлять разумную инициативу; бывают случаи, когда вам нужно стать рупором. Менеджеры должны уметь высказаться в пользу своего коллектива, то есть рассказывать руководству о том, что представляет собой команда в целом и ее отдельные участники. Выступать от лица команды – особенно важно в переходные периоды жизни организации. Когда люди испытывают неуверенность в будущем, им бывает особенно приятно узнать, что руководитель продолжает хвалить их перед начальством.
Соответствие жизненным ценностям
Столкнувшись с неприятием, иногда бывает полезно посмотреть на ситуацию под другим углом зрения. Легендарного бейсболиста Бака О’Нила, звезду Негритянской (бейсбольной. – Прим. пер.) Лиги, отказались допустить в Зал бейсбольной славы Высшей лиги. Для изучения кандидатур была создана специальная комиссия, которая отобрала восемнадцать мужчин и одну женщину, игравших или занимавших важные посты во время существования Негритянской Лиги. (Лига была создана специально для игроков афро-американского происхождения, которым было запрещено участвовать в играх высших лиг из-за цвета кожи.) О’Нил был выдающимся бейсболистом; закончив выступать в играх, он стал тренером (первым чернокожим на таком посту в Высшей лиге) и агентом по поиску перспективных игроков в команде «Чикагские Мальцы». В этой роли он помог проявиться талантам многих замечательных бейсболистов, трое из которых – Билли Уильямс, Лу Брок и Эрни «Малец» Бэнкс – сегодня находятся в Зале бейсбольной славы.
В одном из своих интервью Бэнкс рассказывал о выдающихся качествах О’Нила, умеющего разглядеть в начинающем игроке таланты, о которых тот и не подозревал. В роли агента, тренера, менеджера и учителя он помогал игроку развиваться. Позже О’Нил помогал создавать Музей бейсболистов Негритянской Лиги в Канзас-сити, призванный увековечить традиции негритянского бейсбола. Он выступил комментатором в документальном сериале Кена Бернса «Бейсбол», и для многих американцев это стало первой возможностью увидеть его и узнать об истории негритянского бейсбола. Появившись в феврале 2006 года перед телекамерами, чтобы высказаться по поводу своего недопуска в Зал славы, бодрый и жизнерадостный девяносточетырехлетний О’Нил попросил не осуждать решение специальной комиссии, поскольку она проделала большую и важную работу: «И не расстраивайтесь, ребятки, по поводу того, что меня не взяли в этот Зал славы – я и сам по себе ходячий зал славы».
Истинные ценности – хорошее понятие, которое стоит иметь в виду в любом переговорном процессе. Подумайте, что является самым важным для другой стороны. Часто предмет переговоров, например, компенсационная модель или управленческие полномочия, не включается в дискуссионную повестку. Важно признавать личные права и свободы. В случае, когда каждая из сторон признает за другой право на существование, выражает
добрую волю и обладает необходимыми полномочиями, можно начинать переговорный процесс. Это – «священная догма». Главное состоит в признании личности. Позиции могут изменяться, но признание личного достоинства не может быть отложено; всегда необходимо начинать с его утверждения. От этого выиграет и организация в целом, и каждая из сторон.Урок 40
Твердость духа
Я верю, что любое право подразумевает обязанность; любая возможность – обязательство; любое достояние – долг перед обществом.
Джон Д. Рокфеллер
Руководство означает необходимость принятия трудных решений в отношении процессов и людей. Некоторые люди будут обижаться. Важно закалить свой дух.
Ваша любимая бейсбольная команда уверенно ведет в счете по итогам первой половины игры. Каждый удар достигает цели, каждый подбор мяча остается за вашими любимцами, а их соперник выглядит выбитым из седла и обессиленным. Перебрасываясь мячом, ваши ребята улыбаются, а затем делают голевую подачу открывшемуся игроку. Но во второй половине игры противники вдвое сокращают разрыв в счете. Неожиданно все начинает валиться из рук именно у вашей команды. Мячи срываются и уходят в аут, подборы выигрывает противник, а ваши парни не могут сделать ни одного прохода. Очень скоро соперник сравнивает счет, а затем и выходит вперед. Ваши парни совершают последнюю отчаянную попытку, но сравнять счет им уже не удается. Они проиграли. Что это было? Знатоки спорта будут говорить о растрате первоначального преимущества, кто-то посчитает, что игру сдали, а кто-то скажет: «Не хватило твердости духа». То есть нельзя сказать, что ваша команда в плохой физической форме или в ней нет талантливых игроков – просто у нее нет качества, необходимого для победы в трудном матче. Игроки не знают, как успешно доводить дело до конца в борьбе с достойными соперниками. Практические навыки растворились в бурлящем котле игровых ситуаций.
Императив руководства
Твердость духа нужна не только командам, ее должны проявлять и руководители. Это умение сохранять присутствие духа, даже когда ситуация оборачивается против вас. В спорте ли, в бою, чтобы победить, обращаются к навыкам, полученным в процессе подготовки. То же происходит и в бизнесе, но с некоторыми отличиями. Там, как и на войне, твердость духа должна проявляться и в физическом, и в интеллектуальном смысле, но к этому добавляется временное измерение. Предположим, вы директор по маркетингу, отвечающий за выпуск на рынок нового продукта. За два месяца до планируемой даты конкуренты утерли вашей компании нос, выйдя на рынок с похожим товаром. Что вам делать? Сдаться и не выпускать свой? Конечно, нет! Вы продолжаете готовить запуск, но приспосабливаетесь к изменившимся обстоятельствам. Теперь ваш продукт нужно рассматривать в числе аналогичных товаров, а не как единственный в своем роде. Попробуйте найти способы, как превратить это в преимущество. Занимаясь этим, вы обратитесь к своим знаниям и опыту, а параллельно будете разрабатывать сценарии реагирования на непредвиденные обстоятельства.
Некоторые люди имеют генетическую твердость духа. Но в том, что касается руководства организациями, проявлению такой твердости можно научиться. Вот несколько рекомендаций.
Подготовьтесь. Твердость поддерживается тренировкой. Службы немедленного реагирования, например, пожарные и медики, поддерживают свою физическую форму регулярными упражнениями, но помимо этого они проводят совместные командные тренировки по отработке навыков взаимодействия. Руководители поддерживают себя в форме, выбирая позиции, которые позволяют наращивать знания и умения и полностью раскрывать свои способности. Подобные позиции дают возможность приобретать новый опыт, либо непосредственно занимаясь чем-то, либо наблюдая за работой других. Нашим военным удается учить людей на конкретном деле, но это происходит на основе предварительного тренинга. В корпоративном мире учебные программы для руководства строятся в соответствии с похожими принципами: то, что слушатели узнают на занятиях в классе, может применяться ими на рабочем месте. Все это – вопросы подготовки.
Решайте. Головоломка управления часто сводится к принятию правильного решения. То, что вы решите или не решите делать, будет иметь последствия. Некоторые решения нужно принимать быстро, для других требуются обсуждение и выработка консенсуса. Но в конечном итоге решения принимаются именно руководителем или руководителями. И сделать это будет непросто. Военачальники годами готовятся к моменту, когда нужно будет отправить своих людей в бой. Высшим руководителям в бизнесе может потребоваться еще более долгое время для того, чтобы подготовиться к моменту, когда нужно будет решать судьбу коллектива или функционального блока компании. У некоторых получается плохо, другие оказываются на высоте. В любом случае лидеры должны иметь твердость духа для принятия решения.