Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

Развивайте каждого сотрудника. В коллективе собраны люди с различным опытом, взглядами, навыками и амбициями. Менеджеру нужно использовать эти элементы для того, чтобы сделать из каждого человека участника коллективной работы. Тем, кому лучше удается работа с деталями, надо поручить аналитику, тот, кто склонен к оригинальному мышлению, делает концептуальные вещи. Хотя подобное распределение не всегда оказывается возможным, понимание способностей и навыков каждого из членов коллектива является основой построения успешной команды.

Проповедуйте командный стиль. Команда – группа людей, работающих вместе, ее отличает именно совместная работа. Менеджер должен настаивать на соблюдении общих правил. Например, если член коллектива не соответствует ожиданиям в части сотрудничества с другими, следует указать ему на то, что его подходы могут вредно сказываться на всей команде. Если кто-то не реагирует на указания руководителя, можно вывести его из команды и дать возможность работать в одиночку. Не все созданы для коллективной работы, но, оказавшись в составе команды, надо служить ей.

Говорите откровенно. Многие проекты имеют долгий жизненный цикл. Ждать его завершения, чтобы подвести итоги и признать достижения, нецелесообразно. Каждому, особенно командным игрокам, нужна поддержка. Чтобы убедиться в том, что все делается правильно, и получить указания, как можно улучшить работу, нужна обратная связь. Необходимым условием бесперебойной работы является коммуникация как между менеджером и коллективом, так и между членами команды.

Менеджеры могут придумывать различные способы открытой коммуникации. Можно обращаться и к коллективу в целом, и к его отдельным представителям. Руководители должны настаивать на общении членов команды между собой и обмене опытом. Они могут замыкать информационную петлю, устраивая командные сессии, в ходе которых можно свободно обсуждать проблемы и достижения. Подобная открытость не приходит мгновенно – здесь требуется многомесячная совместная работа. Но это вполне возможно, если менеджер показывает пример коммуникации.

Знание рамок

Существуют ли пределы возможностей коллектива? Безусловно. Секрет успеха «Тигров» в подачах, индивидуальном действии, когда один игрок, владеющий мячом, бросает его другому. Используя спортивную терминологию, требуется правильная комбинация начинающих, настраивающих и хороший завершающий – тот, кто окончательно лишит противника шансов на победу. В великих командах всегда есть великие завершающие. Когда Мариано Ривера был на пике своей карьеры, «Нью-йоркские Янки» редко проигрывали, ведя в счете, и всегда рассчитывали на Риверу для закрепления своей победы. Но отсутствие хорошего завершающего, равно как и любого другого ключевого игрока, может лишить команду надежды на выигрыш. Руководство должно обеспечивать команду притоком свежей крови – для сочетания таланта и опыта, что требуется для выполнения поставленных задач.

Если командная работа пошла, это становится похоже на волшебство. Идет ли речь об игре в бейсбол или работе отдела продаж – атмосфера пронизана победным духом. Люди знают, что они делают, и у них все получается. Быть частью такой команды – замечательный опыт, о котором люди вспоминают годами, но при этом лидер коллектива должен помнить о том, что нужно поддерживать его тонус. От уверенности в себе недалеко до высокомерия. Уверенность – вера в свои способности, организованность и навыки, которая порождает династии. Высокомерие – вера в то, что нет ничего невозможного – до такой степени, что можно относиться ко всему формально. Джим Лилэнд – пример менеджера, который знает, как поддерживать свою команду в равновесии. Если она проигрывает, он говорит, что можно было сыграть лучше – и повторяет то же самое в случае выигрыша! Он индивидуально занимается с каждым из игроков, поясняя, каким образом можно добиваться лучших результатов – не лично для него, а для всей команды. Так создается коллективная энергия и вера. (1)

Урок 43

Управление разногласиями

Надо опасаться не тех, кто не согласен с вами, а тех, кто не согласен, но слишком малодушен, чтобы сказать вам об этом.

Наполеон Бонапарт

Разногласия – важный элемент процесса руководства. При правильном управлении разногласиями можно услышать и оценить различные мнения для того, чтобы правильно действовать в интересах организации. Если с разногласиями работают неумело, они становятся оружием взаимоуничтожения враждебных сторон, что наносит ущерб и коллективу, и организации в целом. Менеджеры могут научиться управлять разногласиями так, чтобы это приносило пользу сотрудникам и коллективу.

Рассмотрим пример Ричарда Парсонса из корпорации Time Warner. В роли генерального директора Парсонс нетерпимо относился к разногласиям, заходящим слишком далеко. К его заслугам относится прекращение борьбы за сферы влияния, которая способствовала стремительному падению стоимости акций и едва не разрушила компанию, которая называлась в то время AOL Time Warner. По свидетельству Wall Street Journal, Парсонс лично прекращал распри, угрожавшие существованию компании. Он кратко сформулировал свою философию менеджмента следующим образом: «Не будем направлять нашу машину в кювет». Он требовал от своих управленцев сосредоточения усилий на перспективе и на текущих вопросах собственной компетенции, не вмешиваясь в чужие сферы ответственности. (2)

При наличии разногласий следует исключать эмоции. В своей работе «Пятая дициплина» Питер Сенге описывает то, что он называет «творческим напряжением», которое создается разрывом между тем, где человек находится, и тем, куда он хочет попасть. Сенге специально указывает на то, что в данном случае термин «напряжение» описывает не напряженное состояние (как, например, у тетивы лука), а то, что порождает «беспокойство». Несогласие может быть следствием творческого напряжения, порожденного присутствием разрыва, но очень важно не переводить вещи в эмоциональную (личностную) плоскость. Выведя эмоции из сферы работы с разногласиями, вы сможете вести разумный диалог, в котором содержание идеи будет превалировать над личностью высказывающего ее человека. Интенсивный и откровенный обмен мнениями может способствовать снятию остроты разногласий – и направит их в нужное русло. Вот несколько рекомендаций.

Диалог. Согласно теории обучающейся организации в диалоге озвучиваются взаимодополняющие идеи. Ведущий выдвигает концепцию или формулирует вопрос, а члены группы реагируют на это, выдвигая свои соображения. Внимание уделяется тому, что говорится, а не тому, кто это говорит. В обмен мнениями включаются другие люди. С точки зрения разногласий, диалог – мощный инструмент распространения идей без привязки к конкрентным людям. Важно выражение личного мнения, а не личность того, кто его выражает.

Дискуссия. Дискуссия – формат беседы, в рамках которой участники выражают мысли и мнения, соответствующим образом развивая или сворачивая их. Когда появляются разногласия, люди высказывают и аргументируют свои идеи и суждения. Например, если темой дискуссии является новая система, свободно обсуждаются ее достоинства и недостатки. В содержательной дискуссии мнения подкрепляются фактами или опытом. Не говорите, что вам что-то просто не нравится. Объясните, почему это так: в конструкции присутствуют изъяны, технология недостаточно надежна, интерфейс слишком тяжеловесен и т. п. Цель дискуссии состоит не в споре, а во всестороннем гласном обсуждении предмета.

Дебаты. Дебаты представляют собой структурированный спор, целью которого является переубеждение третьей стороны. Вспомните телеканал Court TV! Адвокаты и прокуроры представляют свои точки зрения на существо дела в соревновательном процессе. Это полномасштабное разногласие, поскольку каждая из сторон стремится разрушить аргументацию другой. В отличие от зала суда, в конференц-зале можно дебатировать без взаимных нападок и язвительности. Надо, чтобы победу одержал достойнейший, а не тот, кому удалось унизить противника. Помните, что победа или поражение должны зависеть от существа идей, а не от личностей, которые их представляют.