Цель. Процесс непрерывного совершенствования

Третья составляющая - время в очереди, которое материал теряет, пока ожидает обработки других деталей.

А четвертая составляющая - время ожидания, но уже не освобождения какого-либо оборудования, а наличия других деталей, чтобы собрать их в единый блок.

Как сказал Иона прошлой ночью, время перенастройки и обработки составляют малую долю общего времени связывания капитала. Но очередь и ожидание на сборке занимают большую часть времени, которое материал находится на заводе.

Для партий, которые проходят через узкое звено, время в очереди наибольшая составляющая. Потому, что партии лежат долгое время перед узким звеном в ожидании обработки. Для партий, которые проходят только через неузкие звенья наибольшая составляющая - ожидание на сборке потому, что они ожидают партий, проходящих через узкие звенья. Это значит в любом случае, что узкие звенья диктуют уровень связанного капитала, так же как и производительность системы.

Нам приходится рассчитывать размер транспортной партии по формуле оптимального размера партии. Иона мне объяснил, что эта формула имеет ряд допущений, хотя и не стал на них останавливаться. Вместо этого он предложил мне посмотреть, что случится, если мы сократим свои партии вдвое.

Если мы уменьшаем свои партии наполовину, то мы также уменьшаем и время обработки партий. Это значит, что мы уменьшаем очередь и ожидание на сборке также вдвое. Уменьшая все это наполовину, мы уменьшаем время связывания капитала на заводе.

–  И наше общее время, затраченное на изготовление заказа, также уменьшается, - объясняю я.
– Потому что ускоряется весь поток материалов на заводе.

–  И при более быстром обороте заказов, заказчики получают их быстрее, - говорит Лау.

–  Не только, - добавляет Стаси, - мы ведь можем быстрее отвечать на запросы рынка.

–  Конечно!
– говорю я.
– Если мы сможем быстрее удовлетворять потребности рынка, то мы получим дополнительное конкурентное преимущество.

–  Это значит, что у нас будет больше покупателей потому, что мы можем быстрее поставлять товары.

–  И наши продажи возрастут!
– говорю я.

–  И наши бонусы тоже!
– говорит Стаси.

–  Да ну! Погодите! Остыньте!
– говорит Боб.

–  Что случилось?
– спрашиваю я.

–  А как же время переналадки?
– спрашивает он.
– Чтобы уменьшить размер партий, нужно увеличить количество переналадок оборудования. Как насчет прямых затрат? Нам нужно экономить на перенастройках, чтобы снизить издержки.

–  Ну, хорошо, я знал, что этот вопрос возникнет, - говорю я.
– Теперь давайте не спеша подумаем. Иона сказал мне, что существует соответствующее правило, для часа потерянного на узком звене. Помните? Час, потерянный на узком звене, это час потерянный всей системой.

–  Да я помню, - говорит Боб.

–  Так вот, правило для неузкого звена такое: сэкономленный час на неузком звене - мираж.

–  Мираж?
– восклицает Боб.
– Что ты хочешь сказать? Сэкономленный час это сэкономленный час!

–  Нет не так, - говорю я.
– Поскольку мы удерживаем материалы, проходящие через узкие звенья, от запуска в производство, у нас возникают простои на неузких звеньях. И иметь дополнительные перенастройки на неузких звеньях вполне допустимо потому, что мы всего лишь уменьшаем время простоев. Сэкономленная перенастройка оборудования на неузком звене не делает систему более продуктивной. Те деньги и время, которые сэкономлены - иллюзия. Даже если мы удвоим количество перенастроек, мы не исчерпаем весь процент простоев.

–  Хорошо, хорошо, - говорит Боб, - я уже понял.

–  И еще Иона сказал, что как только мы уменьшим наши партии вдвое, нужно сразу идти в службу маркетинга и убедить их, чтобы они устроили новую компанию по поиску заказов с обещанием более ранних сроков исполнения заказов.

–  Мы можем это сделать?

–  Наши сроки исполнения заказов уже уменьшились значительно после введения системы приоритетов и разгрузки узких звеньев. Мы уменьшили цикл поставки с трех-четырех месяцев, до двух и меньше. Если мы уменьшим размеры транспортных партий наполовину, как быстро мы сможем выполнять заказы?

Воцарилось покашливание и мычание вперемешку с обсуждением. Наконец Боб согласился.

–  Ну, если размеры партий уменьшить вдвое, то мы уменьшим цикл поставки вдвое. Значит вместо восьми или семи недель будет четыре недели… или даже три в большинстве случаев.

–  Значит, я иду в службу маркетинга и обещаю три недели?
– спрашиваю я.

–  Помилуй!
– говорит Боб.

–  У нас должен быть запас, - говорит Стаси.

–  Хорошо, значит тогда четыре недели, - говорю я.
– Это реально?

–  По моему мнению, да, - говорит Ральф.

–  Ну… да, - говорит Стаси.

–  Я думаю, стоит рискнуть, - говорит Лау.

–  Ты собираешься отмолчаться, - спрашиваю я Боба.

–  Ну… я всегда был за большие бонусы. Почему бы и нет. Давайте попробуем.

В пятницу утром я опять еду по автомагистрали, соединяющей штаты на пути в контору. Я въезжаю в город, как только солнце начинает отсвечиваться от окон здания UniCo и слепить глаза. У меня встреча с Джонни Джонсом у его в кабинете. Когда я звонил, с удовольствем согласился встретиться со мной, но похоже не очень разделяет мой энтузиазм в том, о чем я хочу поговорить с ним. Я чувствую, что мне придется очень постараться, чтобы убедить его в том, что я хочу.

У Джонни вообще нет стола в кабинете. У него лежит стекло на двух хромированных ножках. Это наверно для того, чтобы все видели его замечательные туфли от Gucci и шелковые носки, которые он демонстрирует, когда откидывается на спинку кресла и закладывает свои руки за голову.

–  Так…, - говорит он, - как идут дела?

–  Все просто замечательно, - говорю я.
– Вообще, это и есть причина, почему я здесь.

Джонни сразу делает невозмутимое лицо.

–  Все отлично, знаешь, - начинаю я, - я собираюсь выложить все карты на стол. Я не преувеличиваю, когда говорю, что все работает отлично. Это так и есть. Я уже справился со всеми задержанными заказами, как ты знаешь. И с начала следующей недели завод начинает производить исключительно в соответствии с графиком.

–  Да, - кивает Джонни, - я заметил, что мой телефон больше не звонит в последнее время с жалобами покупателей, ожидающих свои заказы.

–  Причина в том, что мы перестроили все управление на заводе. Вот, взгляни.

Я достаю из своего портфеля распечатку по отгрузке заказов. Наряду с другими цифрами она показывает соответствие реальной даты отгрузки и рассчитанной Ральфом.

–  Видишь, - говорю я Джонсу, - мы можем рассчитать с точностью в двадцать четыре часа, когда заказ будет отгружен.

–  Да я заметил, что-то около того, - отвечает Джонс.
– Так ты берешь обязательства?

–  Конечно.

–  Это впечатляет.

–  Как ты можешь заметить по нашим последним трем отгрузкам, по сравнению с прошлым месяцем, наш цикл поставки значительно сократился. Четыре месяца для цикла поставки больше не является для нас священной цифрой. С момента, когда заказчик подписывает договор и получает свою продукцию сейчас, в среднем, проходит два месяца. А теперь скажи, поможет ли это удержаться нам на рынке?