Дорога Домой (Пособие Трудящимся)
Шрифт:
Для более же сложных и ответственных задач современные компании желают пользовать маниакальных гениев с налётом рабства. Чтоб и запрашивал немного, и спецом был высшей категории. И, забив на личную жизнь, пырял круглосуточно потому, как открытие в этом квартале двух пивных ларьков в Невельске и Кинеле является для него делом чести и смыслом жизни.
И где ж таких набрать? Нет готовых? Значит, придётся изготавливать.
С опцией рабства в этом супер-работнике – сразу фиаско. СССР закончился, Интернет работает. Все мы знаем, как живут автомеханики в Германии и учителя в Саудовской Аравии, даже некоторые – в Москве. «А вы мне тут предлагаете…!»
С профессионализмом – тоже не ахти. Учить своих работников? А кто в это время работать будет? Расходы, опять же, отсутствие гарантий результата… Брать со стороны? Кто с головой
Остаётся последний оперативный шанс – чтобы сотрудник ну очень-очень захотел делать то, что ему предлагает компания. То есть, расчёт на маньячную опцию. Тем более, что, именно, эта форма мотивации к совместному труду является наиболее мощной. Подавляющее большинство предпринимателей и общественных деятелей (настоящих, не телевизорных) работают, как проклятые, движимые некой идеей, целью, миссией. Большинство самых лучших команд собираются так же.
Помните притчу о двух мужиках, таскающих камни? Один задолбанный и грустный, поскольку занят перетаскиванием камней. Другой – бодрый и радостный, поскольку строит Храм. Так вот, если владелец бизнеса или топ, отвечающий за его самоценный кусок, имеет подобную по значимости цель, он может либо подобрать себе единомышленников, либо вдохновить своей целью прочих. Если же цель начальника – заработать бабла и свалить из страны, рядом окажутся сотрудники с похожей мотивацией. От таких ждать трудовых подвигов ему не придётся.
Однажды, нечаянно, В.К. оказался свидетелем одного упражнения, проводимого в компании «П». Суть упражнения была в том, чтобы сотрудники уяснили цели их начальника и его ключевые принципы. Тот чётко и ясно свою цель объяснил: «Семья – в другом городе, видимся редко. Работаю в семейных интересах, они понимают. Год-два, максимум, три мы с вами столь же усердно поработаем, и я с семьёй уеду на ПМЖ в Чехию. Вот моя конкретная цель.». В.К., будучи бизнесменом со студенческой скамьи, тихонько меня спросил: «Андрей, кто это? Как он тут оказался? Он что – идиот? Как он собирается руководить этими людьми, сказав им такое?». Что я мог ему ответить? Я тоже офигел от услышанного!
В конце концов, каждый сам выбирает, какие цели его привлекают и стоит ли их озвучивать.
Так или иначе, чтобы набрать подходящих людей или сделать подходящими уже набранных, начальники делятся с ними своими планами, задумками, идеями, мечтами. То, как это происходит, определяется двумя свойствами начальников – честностью и профессионализмом. То есть, имеется четыре базовых варианта, ну и нюансы, конечно. Например, наш персонаж из компании «П» был честен и не профессионален.
В настоящее время, особенно в корпорациях-монстрах и крупных компаниях принято иметь «Миссию». Это – декларация, отражающая смысл существования предприятия. Приходит новый сотрудник, читает, – всё понятно. А если непонятно, кто-нибудь да пояснит. Да и «старички-наставнички» не забывают, чем, собственно, компания призвана заниматься. Вот только парадокс один наблюдается. Оценка деятельности сотрудника, за редким исключением, никак не привязана к той самой миссии – высшему смыслу существования его рабочего места и функционала. К выручке, прибыли, количеству клиентов, доле рынка, удовлетворённости смежников – да. К выполнению миссии – нет. Конечно, все учитываемые показатели качества труда косвенно говорят о продвижении компании в заданном направлении или об её готовности туда двигаться. Но…
Допустим, у команды парусного фрегата есть миссия – пересечь океан. Ходу не одна неделя. Все члены команды работают исправно – паруса по команде вовремя ставим и убираем, с курсом сверяемся, руль держим, палубу драим, обеды готовим и даже про ежедневные сто грамм не забываем… Конечно, всё это контролируется и определяет начисление команде немалого жалованья. И каждый матрос получает деньги за исполнение своей работы, а не за выполнение миссии. Ведь до другого берега можно и вовсе не дойти! Кто ж наймётся на корабль, если есть риск поработать месяцев пять-шесть абсолютно бесплатно? А риск есть! Океан, как никак.
И вот в этот, казалось бы, безупречный процесс разложения миссии на функции когда-то вкрадывается подлая системная ошибка. А она обязательно найдётся! Об этом – в другой главе. Ошибка такого характера –
не предусмотрели или формально провели ежедневный медицинский контроль. И вот вперёдсмотрящий ночной вахты оказался в эту ночь не годен к службе, поскольку на ужин давали чечевичную похлёбку. От чечевицы у морячка случилась аллергия, сопли, слёзы и прочие сопутствующие прелести. Он промолчал о случившемся. Чего друзей и начальство беспокоить. Мужик – продержусь! А зрение и обоняние – ни к чёрту. Потому и проворонил то, что должен был увидеть, да и унюхать тоже. А тут, как назло, матрос, свободный от вахты, спросонья вышел покурить, что, в общем-то, не запрещено. Холодно, ветер, – пару затяжек да бычок за борт. И миссия фрегата в течение получаса исчезла в пожаре вместе с самим фрегатом, поскольку вахтенный-аллергик не усмотрел останков затонувшего китобоя и не унюхал растёкшегося по поверхности воды китового жира.Что же получается? Миссия имеется. Вполне простая, безо всяких абстракций. Достижение её просчитано и вполне реально. Штатное расписание оптимально. Функционал распределён. Матросы – волки морские, не первый раз за такое берутся, дело привычное. Боцман – зверь, спуску никому не даёт. Капитан – авторитет. Всё работает, как швейцарские часы. Всего одна ошибка приводит миссию к провалу! Уже и не важно, до какой степени работа каждого члена команды была с ней согласована! Выходит, миссия всегда под угрозой? Так точно. И как быть? Как же вести людей к цели, которая может исчезнуть в любое время? Как вообще поступить с этим явлением, существующим и реально, и формализовано.
Все поступают по-разному.
Одни формулируют миссию так, чтобы избежать столь критичной её зависимости от каждой ошибки. Не однозначно, типа: «Доставить груз из Санкт-Петербурга в Александрию», а как-то более размыто. Чтоб, как говорится, место для манёвра оставалось. И, желательно, состыковать элементы миссии с задачами персонала.
В таком случае получается что-то вроде вступления к бизнес-плану. Например, «Наша миссия – бесперебойное снабжение населения высококачественной молочной продукцией, произведённой из экологически чистого сырья на высокотехнологичном оборудовании…». Выполнение такой миссии вполне можно привязать к функционалу каждого сотрудника. Перебой поставок – штраф, высокое качество – бонус, усовершенствование технологии – премия… Удобно. При том, социально востребовано, – мы же не написали: «кое-как снабжать население продукцией низкого качества…» Вот только функция вдохновлять у такой миссии – так себе. А если это – ещё и текст на двух-трёх листах, пока дочитаешь, забудешь, с чего начал. Чтоб не забывали, можно провести «тимбилдинг», во время которого за выполнение заданий раздавать кусочки пазла. Потом пазл сложить в текст миссии и прочитать счастливым возбуждённым хором. Между прочим, тоже – реальная история. Такие миссии-тексты – явление очень распространённое и вполне достаточное для команд, которые не создают научных открытий и не запускают космические корабли.
Если же миссия проста и понятна (к примеру, командное золото на Олимпиаде), она обычно очень трудно выполнима. За неё берутся только очень мощные руководители (или симулянты) и команда под стать подбирается.
Ещё есть промежуточный вариант. Когда в обычном деле, например, – торговле, надо найти высший смысл. Такой типаж миссии встречается редко и отличается короткой формулировкой. Собственно, о нём больше и говорить нечего. Разве что напомнить об определяющих свойствах авторов миссий – честности и профессионализме. Такая миссия – результат очень серьёзного и кропотливого труда. Самая короткая, известная мне, состоит всего из четырёх слов. Её рожали владелец бизнеса и два его зама. Заключительная часть процесса очень походила на средневековый допрос. Успешность родов и правильность формулировки подтвердило то, что каждый из родителей мог подробно её прокомментировать применительно к целям, задачам и процессам бизнеса.
Предложу вам несколько своих выводов, касательных миссий компаний.
1. Миссия есть у каждой компании. Она может быть не сформулирована и даже не осознаваема её основателями. 2.Текст миссии характеризует его авторов и сотрудников, которые работают на её достижение.
3. Сформулированная миссия является инструментом управления. Этот инструмент может быть хорош или плох, применяться или нет.
4. Применение миссии открывает возможности и создаёт риски, как применение любого инструмента.