Главная книга о фасилитации. Практическое руководство для работы с командами

Можно применить метафору смены шляп, как директор американской технологической компании Corning Джеймс Хаутон. Он использовал интересный прием. «Общаясь со своими непосредственными подчиненными, он представлял, что попеременно надевает одну из двух шляп: ковбойскую (для спора с коллегами на равных) и котелок (когда в качестве гендиректора ставил вопрос ребром и принимал решение). Первая роль позволяла спорить и обмениваться мнениями, а вторая помогала закончить дебаты» [4] .

4

Цитата из книги: Методы принятия решений. – М: Альпина Паблишер, 2017.

Руководителю может оказаться трудно фасилитировать обсуждение своей команды, не вовлекаться в дискуссию и не диктовать команде собственные идеи. А что, если вам есть что сказать по поводу содержания обсуждения? Или у вас есть прекрасная идея? Это значит, что вы работаете из роли участника, эксперта или руководителя – но не фасилитатора.

Рекомендация:

В следующий раз, когда вопрос обсуждения будет очень важен и вы его захотите обсудить как член команды, с правом доказывать свою позицию, вспомните, что вам трудно будет оставаться нейтральным. Заранее пригласите внешнего по отношению к команде фасилитатора – возможно, эйчара или кого-то из подготовленных руководителей параллельных отделов.

Для вновь назначенного руководителя фасилитация может стать настоящей палочкой-выручалочкой. Например, когда Евгений Уйхази был назначен директором «Эн+ Университета», то первое, что он сделал как руководитель и лидер, – самостоятельно провел стратегическую сессию со всеми сотрудниками и через это выстроил общение с командой. Таким образом, он не только смог сразу в деле увидеть новых подчиненных, оценить их креативность, инициативность и компетентность, но и задал вектор развития центра на ближайшее время. А команда поняла, что с новым руководителем можно выйти на новый уровень взаимодействия и теперь у каждого сотрудника есть право быть услышанным.

На этом примере мы видим, что, используя потенциал и возможности своих сотрудников для развития команды и организации, привлекая их к обсуждению и генерации идей и решений, лидер создает механизм саморазвивающейся организации, успешной в нашем быстро меняющемся и таком неопределенном мире.

Хотим подсветить один важный момент. Иногда руководитель или лидер на сессии очень хочет подвести группу к уже принятому им самим или кем-то свыше решению. Фасилитация – неподходящий инструмент для такой задачи, это сводит на нет правила и установки работы фасилитатора и заставляет его навязывать группе решения, вместо того чтобы помогать ей принимать собственные. Такой подход не работает, ведь люди всегда чувствуют, что идею им навязывают, и даже если они и подыграют руководству, то потом будут всячески саботировать воплощение такой идеи в жизнь.

Рекомендация:

В следующий раз, если готовое решение у вас уже есть, честно сообщите его группе и направьте энергию группы на обсуждение того, как реализовать это решение. Вы удивитесь, но в 80 % случаев при таком подходе команда искренне согласится с вами и уже с воодушевлением возьмется за осуществление намеченного. Ведь все участники дискуссии дорожат возможностью быть полезными и хотят быть услышанными.

В частных беседах с нами авторитарные лидеры часто признаются, что просто боятся размытия ответственности в том случае, если «ослабят узды» правления, а еще переживают, что если уйдут с позиции эксперта и займутся исключительно организационными вопросами, то это приведет к потере их идентификации и авторитета.

Чтобы развеять эти убеждения мы сделали серию интервью с руководителями в разных секторах бизнеса. Хотим привести некоторые цитаты в качестве подтверждения эффективности фасилитирующего лидерства в рабочих ситуациях.

Директор большого супермаркета признался:

«Для меня фасилитация – это про то, чтобы дать людям возможность найти решение наиболее комфортным для них способом. Обычно бывает по три-четыре встречи в день с разными командами, где у каждого участника есть свое мнение по рассматриваемому вопросу или проблеме. Мне важно, чтобы они в процессе нашей работы нашли то решение, тот путь, по которому они дальше пойдут. Поэтому я провожу планерки, собираю рабочие группы или устраиваю совещания с несколькими руководителями: участники встречи обсуждают какую-то идею, размышляют, перспективная она или нет, а я помогаю им».

Директор другого магазина рассказал:

«На совете мы чаще смотрим цифры, просто констатируем факты и решаем, “хорошо это или нет”. Иногда появляются темы, над которыми нужно вместе подумать. Есть такое понятие как rupture, то есть “дырка”. Например, у одного магазина результаты ниже, чем у другого, хотя они находятся в равных условиях. Если таких “дырок” много, то мы теряем миллионы в продажах ежемесячно. Нужно найти конкретные способы, чтобы вернуть эти деньги. И мы работаем группой, штормим идеи, накидываем предложения. В итоге у нас появляется четкий план действий на неделю или месяц, нацеленных на решение определенной проблемы».

Руководитель крупного подразделения корпорации:

«Для меня фасилитация решает несколько задач: помогает людям думать и дает возможность организовывать мероприятия. У нас есть глобальные события, которые мы проводим на уровне компании, собираясь директорами. Например, в октябре планируем большую конференцию.

Но для меня интересны и маленькие вещи: когда сотрудники понимают, что они вместе думают и что это им удается, – это хорошо. Большие штуки мы можем организовывать, но мне, как директору, важно, чтобы каждый сотрудник понимал, что он работает в группе. Мне нужно научить других руководителей делать это со своими командами каждый день. Мне нужны инструменты на каждый день. Часто сотрудники лучше знают, что делать, а группа всегда найдет лучшее решение, чем директор. Нужно научить руководителей, лидеров слышать и принимать эти решения».

Особенно хочется отметить незаменимость инструментов фасилитации для руководителя в кризисные периоды. В ситуациях неопределенности именно возможность собрать команду и честно проговорить свои эмоции и переживания, услышать тревоги друг друга открывает пути для взаимной поддержки и запускает совместную генерацию идей по поиску выхода. Общими усилиями нащупывается и план Б, и план В, и план на случай, если все пошло совсем не по плану.

Так совпало, что стратегическая сессия одного банка была запланирована всего через несколько дней после начала СВО в феврале 2022 года. Несмотря на все происходящее, сессию решили не отменять, но при этом нам было очевидно, что проводить ее нужно не по заранее согласованному сценарию, придуманному несколько месяцев назад, – он не вписывался в контекст неожиданно наступившего слома эпох.

Собралось более сотни сотрудников банка, многие из регионов, все в шоке и фрустрации. И важно было в начале сессии дать место для выражения сложных эмоций: рассказать, как страшно, увидеть тревогу в глазах коллег и понять, что и высшие руководители переживают не меньше.

Несмотря на то что встреча имела конкретные цели, важно было напомнить участникам, что они все переживают и одинаково не понимают, «куда несет нас рок событий». Важно было дать время и пространство для того, чтобы напомнить, что они по-прежнему те же самые люди, что были неделю назад, их ценности не изменились, их цели прежние: своей деятельностью они собираются сделать этот мир лучше.

Фасилитирующий лидер не забывает учитывать эмоциональный контекст, ведь он знает, что когда людей переполняют эмоции, их снедает тревога и беспокойство, то без сонастройки, открытого диалога и готовности реально обсуждать задачи они просто не смогут переключиться и мыслить рационально.

Так и сотрудникам банка, для того чтобы продолжать идти к своим целям, нужно было, грубо говоря, «проораться и прорыдаться». После такой эмоциональной разрядки люди смогли собраться и вернуться к деловым вопросам и стратегическим задачам. И они справились – банк вырулил, несмотря на санкции и скачки курса. Вот так фасилитация показывает себя в кризисные моменты.