Гуру маркетинга
Шрифт:
Миф № 2: максимальное удержание потребителей – синоним максимальной прибыли
Второй миф об удержании, считают наши гуру, связан с тем, что дополнительное повышение уровня удержания потребителей трансформируется в аналогичный прирост прибыли. Фактически же, утверждают гуру, в некоторых ситуациях после прохождения какой-то пиковой точки последующий рост коэффициента удержания на самом деле приводит к потере прибыли. Блаттберг и для иллюстрации этого пользуется примером из авиационной отрасли.
«Вы, вероятно, считаете, что авиакомпании следует добиваться, чтобы все ее пассажиры были из категории лучших, часто летающих. Такой подход был бы справедливым, если бы максимально достижимый коэффициент удержания гарантировал максимальную прибыль. Однако этого не происходит, и вот почему. Легкий способ повысить коэффициент удержания – предложить более низкие цены для лучших потребителей. Но если авиакомпания устанавливает цены для этой группы слишком низкими, это означает, что она не получает всех потенциально возможных денег. Для нее было бы лучше потерять часть выгодных потребителей за счет снижения коэффициента удержания, так как прибыль, полученная за счет более высоких цен для большинства пассажиров, которые продолжают пользоваться услугами авиакомпании, превышает потерю прибыли от тех, кто перешел к другим перевозчикам. Поэтому следует отыскать оптимальный для авиакомпании
Кевин Клэнси и Питер Криг в своей книге Контринтуитивный маркетинг говорят примерно об этом же. Они приводят пример руководителей компании Compaq, производителя компьютеров, которые поручили им разработать стратегию повышения коэффициента удержания потребителей Compaq с 86 % до 100 %. Клэнси и Криг рассказывают, что они проанализировали ситуацию и предложили простую, но очень эффективную идею. Они сообщили руководству, что Compaq должны подарить каждому из своих потерянных потребителей по автомобилю. Вначале руководители ничего не поняли. Да что вы имеете в виду? Почему это мы должны вручить им по автомобилю? Клэнси и Криг объяснили: «Если вы предоставите каждому из своих потерянных заказчиков по автомобилю, например подарите им по Mazda Miata, они останутся верны вам по крайней мере еще на год». Разумеется, наши гуру признают, что они пошутили. Было бы смешно предоставлять людям автомобиль за $20 000, чтобы получить от них повторные заказы на $800. Однако неистовое стремление к коэффициенту удержания в 100 % аналогично такому же абсурдному варианту.
Однако слишком много сторонников предельно высокого коэффициента удержания часто не могут понять, считают гуру по потребительскому капиталу, что зависимость между коэффициентом удержания и прибылью не является линейной. Прибыли действительно повышаются, когда коэффициент удержания возрастает, но только до какой-то точки . После нее дальнейший рост этого коэффициента не только не идет на благо, но и приводит к заметному ущербу (см. рис. 5.1).
Рис. 5.1. Зависимость между коэффициентом удержания потребителей и величиной прибыли
Тот факт, что зависимость между коэффициентом удержания и прибылью является нелинейной, означает, что вам необходимо знать, когда следует остановиться в попытках удержания большего числа потребителей. Это еще одна проблема, с которой сталкиваются наши гуру по потребительскому капиталу, прибегая к брендингу и CRM, т. е. к ведущим подходам к маркетингу, применяемым в настоящее время. Они утверждают, что эти подходы не предоставляют обоснованного фундамента для рационального анализа. Вместо этого, считают наши гуру, в маркетинге доминирует то, что Клэнси и Криг называют «принятием решения на основе тестостерона (мужского полового гормона)», или, другими словами, «верного способа все испортить».
Принятие решений на основе тестостерона
Клэнси и Криг впервые столкнулись с вариантом принятия решений на основе тестостерона в конце 1970 г. Это было время топливного кризиса, и во многом благодаря ему японцы стали добиваться некоторых успехов в продажах небольших автомобилей американцам, которые, в свою очередь, начали задаваться вопросом, насколько правильным является их пристрастие к своим огромным наземным «яхтам», жадно пожирающим топливо. Эти гуру встретились с группой руководителей General Motors, чтобы поделиться результатами самых последних проведенных рыночных исследований. Клэнси и Криг описывают эту встречу следующим образом.
«Мы работали с покойной ныне Флоренс Скелли (Florence Skelly), одной из интеллектуальных лидеров в области маркетинговых исследований, нашим клиентом тогда была General Motors. Руководителями были мужчины среднего возраста, все проживавшие в Детройте и в течение длительного времени работавшие в этой компании. На ленч они пили коктейль «Манхэттен» и ели огромные стейки с картофелем. Все это очень напоминало 1950-е годы.
После продолжительного и плотного ленча мы перешли в офис, располагающийся в здании General Motors, своего рода автомобильный храм, и Флоренс заявила: «Небольшие автомобили. Вам необходимо быть к ним готовыми». General Motors платила нам за то, чтобы мы анализировали будущее, поэтому мы дали свой прогноз: «Наступают небольшие автомобили».
При этих словах руководитель отдела маркетинга выскочил из своего кресла, выглянул в окно и почти закричал: «Я просто не знаю, о чем вы говорите. Отсюда я не вижу ни одной небольшой машины».
Мы отвечаем: «Вы не видите ни одного небольшого автомобиля только потому, что вы находитесь в здании General Motors, расположенном в Детройте, штате Мичиган, на Среднем Востоке США. Здесь люди привыкли ездить на больших железяках».
Он посмотрел на нас презрительно: «Я во все это не верю. Я не вижу никаких небольших автомобилей. Не вижу».
Это было более 20 лет назад, но наши гуру по потребительскому капиталу считают, что в этой сфере изменилось очень мало. Слишком много маркетинговых решений, таких, например, каким должен быть бюджет для инвестирования в формирование бренда, или привлечение новых потребителей, или сколько истратить на удержание потребителей, по-прежнему принимаются на основе очень небольшого количества исследований и очень большой дозы интуиции. Это, по мнению Клэнси и Крига, является отражением доминирующего в бизнесе «мужского начала». «Лица, принимающие решения на основе тестостерона, это ребята, которые собирают сложные игрушки, полученные на Рождество, не читая инструкций, готовят пищу без рецепта и принимают бизнес-решения без проведения исследования».
«Почему требуется миллион сперматозоидов, чтобы оплодотворить всего одну яйцеклетку? Да потому, что эти миллионы не задают себе вопрос, в каком направлении им лучше всего двигаться».
Кевин Клэнси и Питер Криг
Хотя специалисты по этому поводу шутят, но люди в целом и мужчины в частности по-прежнему так и поступают. Лица, принимающие решение на основе тестостерона, исходят из своих «правильных чувств» и часто заканчивают тем, что выбирают неверный вариант. Наши гуру по потребительскому капиталу считают, что подобному неэффективному принятию маркетинговых решений тестостероидного типа следует положить конец. Они утверждают, что маркетологи могут избежать как раскручивания смертельной спирали продуктовой нерентабельности, так и излишнего пристрастия к удержанию потребителей, если в качестве направляющей нити они будут пользоваться потребительским капиталом. Руст и его соавторы в следующем виде представляют этот аргумент.
«Во многих компаниях маркетинговое подразделение является неэффективным, не отчитывающимся о своих действиях, действующим в основном импрессивно. Слишком часто здесь нет надежных цифр, позволяющих показать, какие маркетинговые программы оказались успешными, а какие неудачными
или вообще провальными. Когда доходность на инвестиции нельзя рассчитать, все инвестиции выглядят похожими. Чтобы обезопасить себя, компании слишком часто рассматривают все свои задачи одинаковыми: повысить ценность, воспринимаемую потребителями, сформировать бренды и попытаться удержать потребителей через программы лояльности. Но в конечном счете некоторые из расходов на эти задачи оказываются плохими инвестициями, так как не позволяют добиваться поставленных целей.С эрой неэффективной и неподотчетной маркетинговой функции необходимо покончить. Сейчас информация, полученная в ходе маркетинговых исследований, и базы данных, где собрана и хранится информация о потребительских выборах и потребительской рентабельности, прокладывают дорогу к новой, сфокусированной маркетинговой функции. В этой новой среде расходы могут быть сконцентрированы там, где они оказывают самое сильное влияние.
Мы должны покончить с неэффективными маркетинговыми расходами и, наоборот, резко повысить показатели наших наиболее эффективных маркетинговых стратегий. Ключом, позволяющим добиться такой мощной комбинации, выступает надежное измерение в ходе оценки всех маркетинговых расходов и использование в отношении них единого критерия. Такой метрикой на уровне отдельного потребителя выступает его пожизненная ценность для компании. Основой для сравнения стратегических маркетинговых альтернативных вариантов является общая ценность потребителей, то есть сумма пожизненных ценностей всей потребительской базы. Оценивая, на сколько доходность от инвестиций превышает затраты капитала, можно вести маркетинг более прицельно, так как это помогает компаниям обоснованно выбирать среди имеющихся вариантов, отказываясь от тех из них, которые приносят неприемлемо низкие доходы. Предоставление в численном виде планируемой финансовой отдачи от каждого вложения в маркетинг заставляет руководителей маркетингового подразделения отчитываться за получаемые им результаты не общими словами, а с цифрами в руках. В итоге мы получаем новый, хирургически точный подход, помогающий выявлять стратегические программы с самым сильным воздействием на долгосрочную рентабельность с учетом потребительской базы компании и тем самым увеличивающие общую стоимость компании».
Разумеется, чтобы достичь такой хирургической точности, вам необходимо знать о потребительском капитале больше, чем то, что это сумма пожизненных ценностей всех потребителей компании. Как минимум вам требуется знать, что влияет на величину потребительского капитала, как ее можно рассчитать и как вы определяете, оказывают ли влияние ваши усилия по улучшению потребительского капитала на ваши конечные результаты. Наши гуру имеют ответы на эти вопросы, но здесь возникает очередная проблема. Все они дают разные ответы.
( Примечание: в качестве контраргумента нашим гуру по потребительскому капиталу, считающим, что интуитивное принятие маркетинговых решений на основе тестостерона всегда является плохим и выступающим за применение логики, анализа и рациональности, см. табл. 5.1.)
ТАБЛИЦА 5.1.
Узкие места логики и анализа
В конце 1990-х появился ряд книг, написанных гуру, в которых восхваляется метод принятия решений на интуитивном уровне и утверждается, что чистый рационализм, логика и анализ – это не всегда лучший способ ведения маркетинга да и достижения успеха в любых других областях человеческой деятельности. Наиболее заметными из этих книг являются Мистика управления Барри Долника (Barrie Dolnick), Спрятанный разум Сандры Вайнтрауб (Sandra Weintraub), Практическая интуиция Лауры Дэй и ее же книга Практическая интуиция для достижения успеха . Ниже указываются некоторые узкие места, возникающие, по мнению Дэй, только при использовании логики и анализа.
♦ Сегодня приходится перерабатывать слишком большой объем информации. Мы страдаем от информационной перегрузки. Становится невозможным собрать всю релевантную информацию, необходимую для принятия даже самых простых решений, затруднения возникают и при отсортировке хорошей информации от плохой. Что еще хуже, под огромным весом всей собранной информации мы становимся менее решительными, а порой и вообще действуем заторможенно.
♦ Мир стал гораздо более сложным. Практически все соглашаются, что наш мир стал гораздо более хаотичным и запутанным, где парадоксы и изменения скорее норма, чем исключение. Мой брат изучал физику в Гарварде, и, если говорить в целом, ситуация с руководителями бизнеса сегодня напоминает мне революцию, произошедшую в физике около столетия назад в результате открытий в квантовой механике и теории относительности. Допущения классической физики до какого-то момента работают стабильно, после чего становятся совершенно непригодными. Руководители бизнеса в наши дни пользуются технологиями и аналитическими приемами XX века, но их представление о том, как работает мир, базируется на допущениях XIX века.
♦ Сбор «всей доступной» информации требует слишком много времени. Кто-то когда-то сказал, что проведение рыночных исследований похоже на вождение автомобиля, глядя на дорогу только через зеркало заднего вида. К тому времени, когда мы проанализируем все данные, на сбор которых затратили так много времени, мир уже изменится. В нашем турбулентном времени вы просто не можете позволить себе ожидать до тех пор, «пока все исследования будут выполнены», и только затем с их учетом действовать. К тому времени, когда вы посчитаете, что можете логично все рационально обосновать и на основе этого действовать, часто действовать вы уже не можете – слишком поздно.
♦ Наш анализ настолько верен, насколько верны исходные обоснования и допущения. В современном сложном мире многие наши прежние допущения больше не работают. Проблема заключается в том, что мы не знаем, какие именно допущения по-прежнему действуют, а какие уже нет. Крупная проблема с анализом заключается в том, что если вы начинаете с ошибочного допущения, то даже самое строгое следование логике неизбежно приведет вас к абсурдным выводам.
♦ Наш анализ настолько верен, насколько верна исходная информация. Даже безукоризненное обоснование может породить абсурдные результаты, если информация, используемая для этого, является ошибочной или неполной. Всегда помните, что информация сегодня устаревает очень быстро и темпы устаревания все время повышаются. Компьютерные программисты используют для этого аббревиатуру GIGO («мусор на входе, мусор на выходе») [Здесь обыгрывается известная аббревиатура FIFO – «первым прибыл, первым обслужен». – Прим. пер. ], описывая, что компьютер выдает плохие результаты, если его «накормить» плохой информацией.
Дэй утверждает, что, вместо того чтобы полагаться только на анализ или только на интуицию, вам следует пользоваться ими обоими. Интуиция, считает она, должна использоваться в следующих ситуациях:
♦ Когда информация является разрозненной.
♦ Когда вы пытаетесь спрогнозировать, что может произойти в достаточно далеком будущем.
♦ Когда вы хотите проверить логику чьего-то «обоснованного» анализа.
♦ Когда вам необходимо разобраться в «общей картине».
♦ Когда ваше решение должно учитывать воспринимаемые запросы, убеждения и ценности других людей.
♦ Когда вам необходимо принять решение быстро.
♦ Когда у вас слишком много вариантов для выбора или слишком много информации.