Гуру маркетинга

Влияние горизонта планирования Оценки пожизненной ценности потребителя или группы потребителей вычисляются за заданный временной период или, как многие предпочитают его называть, «горизонт планирования». Например, в предыдущей главе мы показали типовое вычисление для Mary Anne’s Closet, охватывавшее три года (горизонт планирования составлял три года). Очевидно, утверждают наши гуру, чем длиннее ваш горизонт планирования, тем выше пожизненная ценность, поскольку если число лет взаимодействия увеличивается, то растет и пожизненная ценность. Поэтому вы получите более точное значение пожизненной ценности, если выберете более продолжительный горизонт планирования. К сожалению, утверждает Руст, чем дальше в будущее уходят ваши планы, тем сильнее на ваши вычисления влияет ставка дисконтирования. В инфляционной экономике продажи в достаточно отдаленном будущем могут иметь небольшую или даже нулевую стоимость, так как коэффициент дисконтирования становится очень высоким. В экономике с низким уровнем инфляции коэффициент дисконтирования незначительный, и будущие продажи могут оказать существенное влияние на значение пожизненной ценности. Поэтому возникает задача – определить, что, скорее всего, произойдет с экономикой, если рассмотреть достаточно продолжительный временной горизонт.

Наша точка зрения

Если вы полагаете, что кто-то из нас обладает значительными возможностями по предугадыванию будущего, просто вспомните о всех прогнозах, которые мы все делали по поводу экономики США в конце 1990-х.

Влияние конкуренции Большинство вариантов вычислений пожизненной ценности исходит из допущения статической конкуренции. Считается, что завтрашними соперниками будут те, кто с вами конкурирует и сегодня. Такое допущение, пишет Руст, обладает некоторыми преимуществами, так как иногда лучше всего считать, что будущее будет очень сильно походить на прошлое. Но всегда целесообразно помнить, утверждают наши гуру, что такое допущение может оказаться для вас ловушкой, из-за чего ваши вычисления пожизненной ценности в лучшем случае будут заслуживать лишь того, чтобы их отправить в мусорную корзину. Прежде всего на вашем рынке могут появиться новые участники. Предположим, вы управляете авиакомпанией и что в один не очень прекрасный для вас день вы обнаруживаете, что Southwest Airlines приняла решение обслуживать некоторые из тех же маршрутов, по которым вы уже летаете. Однако ваши неприятности на этом не заканчиваются: вам стало известно, что ваши конкуренты узнали, что вы делаете для роста вашего потребительского капитала, и начинают делать то же самое. Для этого они нанимают гуру по потребительскому капиталу и начинают сами наращивать капиталы ценности, бренда и / или удержания.

Понимание факторов потребительского капитала и действия с учетом этого

Руст соглашается, что капитал ценности, капитал бренда и капитал удержания важны для всех структур бизнеса. Однако, считает он, их важность далеко не равноценна. В некоторых компаниях и отраслях самое сильное влияние на потребительский капитал оказывает капитал ценности. В других доминирует капитал бренда. А есть и такие, где в качестве основного рычага выступает капитал удержания. Если вам необходимо добиться максимальной потребительской рентабельности, то есть максимизировать потребительский капитал, вам необходимо знать, куда лучше всего инвестировать свои доллары, выделенные на маркетинг. Руст предлагает четырехэтапный процесс, который, по его мнению, необходимо использовать при принятии таких решений.

Этап № 1: разберитесь в том, какими являются связи ваших потребителей с вашей организацией

Ваш первый шаг предусматривает проведение обзоров, организацию заседаний фокус – групп, консультирование с экспертами отрасли и собеседование с вашими сотрудниками, чтобы определить относительную важность капитала ценности, бренда и удержания ваших потребителей. Для этого вам потребуется задавать вопросы, вроде тех, которые перечислены в табл. 5.2, 5.3 и 5.4. Основываясь на полученных ответах, вы должны вкладывать относительно больше маркетинговых долларов в ту составляющую, которая сильнее всего влияет на ваш общий потребительский капитал.

Руст отмечает, что в разных отраслях значимы в первую очередь разные факторы капитала. Скажем, в авиационной отрасли наиболее важен капитал бренда, за которым следует капитал удержания, а капитал ценности является замыкающим. В прокате автомобилей на первое место выходит капитал удержания, за которым следует капитал ценности, а капитал бренда оказывается последним. Фактически капитал ценности примерно в 4 раза более важен в отрасли проката автомобилей, чем в авиационной отрасли.

Этап № 2: определите, что является наиболее важным для ваших потребителей по каждой составляющей капитала

На этом этапе вы должны идентифицировать конкретные виды деятельности, выполняемые вами, чтобы повысить капиталы ценности, бренда и удержания. Руст высказывает предположение, что вы должны задать себе, помимо прочего, следующие вопросы: «Что влияет на капитал ценности? Какие компания предпринимает (или нет) действия, влияющие на воспринимаемую потребителем ценность ее товаров и услуг? Какие действия можно предпринять для улучшения воспринимаемой ценности? Что влияет на капитал бренда? Что усиливает ассоциации потребителя с этим брендом? Что влияет на капитал удержания? Какие программы в настоящее время используются для того, чтобы повысить степень взаимосвязи потребителя с компанией? Как лучшие потребители компании воспринимают такие программы? Что еще могло бы упрочить привязанность потребителей к компании?» В каждом случае вы стремитесь получить ответы на указанные вопросы, что позволяет предложить конкретные действия, которые помогут вам повысить капитал ценности, бренда и / или удержания.

Этап № 3: сопоставьте показатели вашей компании с результатами ваших основных конкурентовПо мнению Руста, будет недостаточно, если вы просто будете знать, каковы результаты вашей компании по параметрам капитала ценности, бренда и удержания; вам также следует знать, каковы в этом отношении результаты у ваших соперников. Если вы можете выявить соперника с самыми высокими значениями капиталов ценности, бренда и / или удержания в вашей отрасли, то можете сопоставить свои значения с показателями лидера и определить не только то, что вам необходимо улучшить, но и финансовые выгоды от такого совершенствования. Это можно сделать, если вы вычтете потребительский капитал вашей компании из потребительского капитала структуры бизнеса, имеющей самые высокие значения капитала ценности, бренда или удержания. Например, если для потребительского капитала вашей компании наиболее важный фактор – капитал ценности, вы можете проанализировать следующее вычисление финансовой выгоды в результате улучшения капитала ценности до уровня лидера отрасли:

Результат этого вычисления, утверждает Руст, заключается в том, что вы получаете денежное значение вашего отставания от самого высокого значения капитала ценности (аналогичные цифры вы можете получить и по капиталам бренда или удержания). Теперь вы знаете, где следует сосредоточить ваши усилия (в данном случае в отношении капитала ценности), что вам надо сделать, чтобы добиться прогресса (разница между капиталом ценности у лидера отрасли и у вас), и сколько вы должны инвестировать (количество денег, чтобы выйти в лучшие).

Этап № 4: инвестируйте в те составляющие, которые обещают самую высокую отдачу для вашей компании по значению потребительского капитала

Проведя ваши исследования на этапах с 1-го по 3-й, теперь вы готовы принять взвешенное решение (а не под действием тестостерона) в отношении того, куда вам целесообразно вкладывать свои ограниченные деньги, выделенные на маркетинг. «Ключевая идея, – пишет Руст, – что далеко не все инвестиции – в бренд, товар, услугу или потребителей – равнозначны. Решение о том, куда инвестировать, должно способствовать пониманию того, что побуждает потребителя вести бизнес с вами как теперь, так и в будущем. Следуя предложенному подходу, компания может оптимальным образом распределить стратегические ресурсы и тем самым добиться максимального потребительского капитала».

Правы ли Руст, Цайтхамл и Лемон в своем подходе к потребительскому капиталу? Только частично, утверждают другие наши гуру по потребительскому капиталу Блаттберг, Гетц и Томас. Сфокусированность на потребительском капитале – это верное направление, однако столь же правильным является внимание к исследованиям и финансовым расчетам. Но, как считает группа Блаттберга, группа Руста выбирает не те детерминанты.

Потребительский капитал: подход БлаттбергаБлаттберг и Томас – профессора маркетинга в школе Kellogg Graduate School of Management при университете University Northwestern и Goizueta School of Business при университете Emory соответственно. Гетц является директором консалтинговой фирмы Integral Inc., специализирующейся на разработке маркетинговых и потребительских стратегий. Эти специалисты утверждают, что центральный вопрос, который маркетологи должны задать, это не то, сколько денег мы должны инвестировать в капитал ценности, бренда и удержания, а другой: сколько мы должны инвестировать денег на привлечение новых потребителей, на удержание имеющихся и на повышение выручки через дополнительные продажи? Конечная цель маркетолога, утверждает группа Блаттберга (в дальнейшем для простоты Блаттберг), – добиться оптимального уровня расходов по каждой из указанных маркетинговых областей, чтобы в конечном счете максимизировать общую пожизненную ценность потребителей компании. По этому поводу Блаттберг пишет следующее:

...

«Управление потребительским капиталом осуществляется по трем ключевым стратегиям: привлечения, удержания и наращивания продаж. С того момента, когда компания решает, какие потенциальные потребители станут для нее целевыми, до того, когда потребители совершат свои последние покупки, эти стратегии становятся основой для всех маркетинговых решений.

Разумеется, каждый маркетинговый вид деятельности влияет на привлечение, удержание или дополнительные продажи, а также на их комбинации.

Эти три стратегии не являются для маркетинга чем-то новым, новым выступает способ, при помощи которого управление потребительским капиталом их объединяет. Большинство компаний применяет подобные стратегии изолированно друг от друга. Скажем, компания активно занимается привлечением при помощи специальных кампаний продвижения.

Одновременно она разрабатывает новые программы обслуживания потребителей, чтобы повысить коэффициент удержания. Она предлагает и новые продуктовые линии, чтобы повысить доходность через дополнительные продажи. Но при этом редко проводятся исследования того, каковы связи между указанными стратегиями, и редко осуществляется всесторонний финансовый анализ, необходимый, чтобы показать, какая стратегия заслуживает выделения наибольших средств в конкретное время.

С другой стороны, компании, управляющие потребительским капиталом, понимают каждую стратегию с точки зрения того, как она влияет на другие стратегии, и того, какой вклад она вносит со временем в общую ценность потребителя».

С учетом сказанного задачу маркетолога можно сформулировать так: управлять всеми видами деятельности – по привлечению потребителей, удержанию потребителей – наращиванию продаж таким образом, чтобы добиться максимального потребительского капитала. Блаттберг по каждому направлению этих видов деятельности предлагает следующие рекомендации.

Управление привлечением потребителей Блаттберг определяет привлечение потребителей как взаимодействия, происходящие между организацией и потребителем с момента первого контакта до того времени, когда потребитель делает повторную покупку. Он отмечает, что этот взгляд на привлечение как на «процесс» отличается от традиционной точки зрения, когда основное внимание уделяется «трансакции» и когда считается, что привлечение заканчивается в момент совершения потребителем первой покупки.

...

«Перспектива привлечения как процесса более привлекательна, так как она включает и первоначальную связь, и последующий этап развития взаимоотношений между потребителем и компанией. Это очень важное время, в течение которого у потребителя формируются взгляды и отношения к продукции компании и ее дополнительным услугам. Этот период включает взаимодействие, например, в ходе обслуживания, в значительной степени влияющее на решение потребителя о том, следует ли ему снова совершать здесь покупки. В свою очередь, менеджеры на этом этапе должны принять множество трудных бизнес-решений, например, о том, сколько средств инвестировать в привлечение потенциального потребителя и какой уровень обслуживания им предложить. На протяжении всего процесса привлечения компании должны нести существенные издержки, не связанные непосредственно с продуктом. Например, специалисты по планированию финансов часто встречаются с клиентами несколько раз, прежде чем те сделают первый заказ, а специалистам по прямому маркетингу может потребоваться отправить множество почтовых сообщений, прежде чем потенциальные покупатели на них откликнутся. Затем, когда первая покупка совершена, потребителю могут потребоваться услуги или какие-то другие виды деятельности, требующие от компании дополнительных издержек. Все это часть общих расходов по привлечению новых потребителей. Что касается этапа удержания в общих взаимоотношениях, то он начинается сразу же после того, как потребитель решает совершить первую повторную покупку».

Фактически, утверждает Блаттберг, процесс привлечения можно рассматривать в виде последовательно выполняемых пяти этапов, каждый из которых соответствует очередной фазе, к которой переходит потребитель при принятии решения о покупке. Каждым из этих этапов необходимо управлять.

Этап № 1: осознание наличия потребности и осведомленность о продукте

Первый этап процесса принятия решения потребителем начинается тогда, когда он понимает разницу между его текущим состоянием и желательным. Это понимание возникает из-за действия различных внутренних и внешних стимулов, запускающих процесс, приводящий в конце концов к указанному пониманию, в действие. К примеру, голод и жажда – это стимулы внутреннего характера, и наоборот, реклама относится к тем внешним стимулам, которыми маркетологи могут управлять.

Этап № 2: поиск информации

Вторая стадия процесса принятия решения о покупке – поиск информации потребителем о том, как ему удовлетворить свою потребность. Для получения необходимой им информации потребители могут воспользоваться рядом источников.

Так, к персональным источникам можно отнести друзей и членов семьи. Когда человек пользуется этими источниками, компании сложнее управлять его восприятиями и ожиданиями. И наоборот, если потребитель прежде всего полагается на коммерческие источники (например, рекламу, общение с продавцами, упаковку продуктов), источники общественного назначения (средства массовой информации) или источники опытного характера (личный контакт с продуктом и его изучение), структуры бизнеса могут более непосредственно влиять на собираемую информацию. Самое большое влияние маркетолог может оказывать на коммерческие источники информации.

Этап № 3: оценка альтернативных вариантов

Когда информация собрана, потребитель может оценить имеющиеся альтернативы. На этом этапе чем больше набор вариантов, о которых потребитель знает, тем обычно его выбор становится более узким. Потребитель отбирает продукт для покупки из этого набора вариантов после дополнительного исследования.

Таким образом, он использует здесь процесс принятия решений, состоящий из двух фаз. В первой фазе он создает широкую комбинацию альтернатив. Во второй, пользуясь правилами или интуитивно, он переходит к меньшему числу возможных вариантов выбора, которые затем и анализирует более подробно.

Этап № 4: решение о покупке

Потребитель приобретает продукт.

Этап № 5: поведение после покупки

Процесс принятия потребителем решения о покупке не завершается сразу же после приобретения продукта. На этапе после покупки потребитель по-прежнему формирует отношения и оценивает уровень своего удовлетворения. Поэтому на этом этапе обслуживание потребителя может стать очень важным, что часто и происходит в реальной жизни.

Разумеется, необходимость привлекать потребителей и управлять всем пятиступенчатым процессом их привлечения очевидна. В конце концов, разве можно заниматься бизнесом, не имея потребителей? Но помимо этой очевидной истины, утверждает Блаттберг, существуют и другие важные причины, объясняющие необходимость хорошего управления процессом привлечения новых клиентов. Это объясняется прежде всего тем, что даже компании с очень высокими, даже экстраординарными коэффициентами удержания потребителей какую-то часть своих клиентов все равно теряют. Вы просто не можете сохранить всех. Поэтому каждая компания независимо от того, насколько хорошо она удерживает своих потребителей, должна привлекать новых хотя бы для замены выбывших. Компании, у которых хорошо поставлен процесс привлечения новых потребителей, имеют преимущество крупных потребительских баз, благодаря чему они могут выиграть за счет последующего удержания и дополнительных продаж. И наконец, считает Блаттберг, важно умело управлять привлечением потребителей и потому, что взаимоотношения с ними, формирующиеся на этом этапе, оказывают огромное влияние на коэффициент удержания и успех дополнительных продаж. По этому поводу он пишет следующее: