Хватит платить за все! Снижение издержек в компании

«Кайдзен»

«Кайдзен», строго говоря, не просто один из принципов бережливого производства; его суть гораздо шире – это, пожалуй, целая философия управления. И именно «Кайдзен» дает понимание того, как действительно должно внедряться бережливое производство, чтобы быть успешным.

Философия «Кайдзен» заключается в том, что наш образ жизни, будь то работа, общественная деятельность, дом должны сосредоточиваться на постоянных усилиях к усовершенствованию.

Впервые философия «Кайдзен» была применена в ряде японских компаний (включая Toyota)в период восстановления после Второй мировой войны и с тех пор распространилась по всему миру. Термин «Кайдзен» стал широко известен благодаря одноименной книге Масааки Имаи [12] .

12

Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. 2011.

В 1993 г. термин вошел в новое издание «New Shorter Oxford English Dictionary», который определяет «Кайдзен» как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности.

«Кайдзен» основывается на десяти принципах:

1. Фокус на клиентах. Продукция либо услуги компании предназначены прежде всего для удовлетворения запросов клиентов. Поэтому компания должна быть ориентирована на клиента.

2. Непрерывные изменения. Изменения должны происходить постоянно и непрерывно во всех сферах деятельности компании. При этом сами изменения должны быть малыми, так как крупные изменения гораздо дороже и сложнее внедрять.

3. Открытое признание проблем. Все выявленные проблемы выносятся на открытое обсуждение. В обсуждении могут участвовать все сотрудники.

4. Пропаганда открытости. Необходимо добиваться минимальной обособленности подразделений и конкретных рабочих мест.

5. Создание рабочих команд. Каждый работник становится членом рабочей команды и в этом качестве участвует в процессе непрерывного совершенствования деятельности.

6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд. Узкая специализация не всегда оправданна. Надо производить периодическую ротацию персонала, что обеспечивает взаимозаменяемость работников и расширение их компетенций.

7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений». Надо развивать вовлеченность работников в деятельность организации и добиваться хороших взаимоотношений между работниками.

8. Развитие самодисциплины. Прежде всего этот принцип означает умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.

9. Информирование каждого сотрудника. Весь персонал должен быть полностью информирован о деятельности своей компании, ведь в противном случае не вырабатывается чувство сопричастности компании.

10. Делегирование полномочий каждому сотруднику. Данный принцип означает передачу определенного объема полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и т. д. Хотелось бы подчеркнуть, что это именно полномочия в части принятия решений, а не просто должностные обязанности.

А теперь стоит взглянуть пристально на деятельность своей компании: соблюдаются ли эти принципы? Что-то мне подсказывает, что вряд ли. Как показывают личные наблюдения, часто страдает выполнение принципов открытости и информированности, а также делегирование определенных полномочий каждому сотруднику. И связано это в первую очередь с внутренними установками собственников и топ-менеджмента компаний. А внутренние установки людей без их желания изменить практически невозможно. Поэтому-то внедрение принципов «Кайдзен» на практике часто хромает.

Проблемы внедрения принципов «Кайдзен» и бережливого производства

По данным доклада Института комплексных стратегических исследований в 2008 г.:

• из опрошенных 767 предприятий 26 % используют методы бережливого производства и 21 % используют другие методы улучшения организации производства;

• крупные предприятия (свыше 2000 человек) чаще, чем небольшие по численности, используют методы «Кайдзен»;

• наибольшую активность во внедрении бережливого производства проявляют предприятия Уральского и Дальневосточного регионов;

• значительная часть компаний, внедряющих только 1–2 инструмента бережливого производства, в течение последующих двух лет отказываются от них;

• чаще всего инструменты бережливого производства применяют предприятия машиностроения и производства резиновых и пластмассовых изделий.

Те или иные методы бережливого производства применяют или внедряют такие известные компании, как Сбербанк, РЖД, Росэнергоатом, Сибур, Русал и т. д. Однако у меня лично нет уверенности, что все идет так гладко, как об этом говорят в пресс-релизах.

На мой взгляд, успешному внедрению принципов бережливого производства мешают две группы факторов: проблемы, связанные с человеческим фактором, и проблемы финансового характера.

Проблемы финансового характера обычно следующие:

• необходимость физической перестройки производственных линий либо изменения технологии работы;

• необходимость замены оборудования на другое, рассчитанное на единичный поток изделий;

• необходимость интеграции либо внедрения информационных систем.

Проще построить предприятие заново, чем переделывать существующее. Все это сводится к ощутимым финансовым затратам. А какое же это тогда бережливое производство? Если же пытаться обойтись, что называется, малой кровью, то и результат тоже будет не слишком выдающийся, мягко говоря.

Что касается проблем, связанных с человеческим фактором, то к ним относятся:

• слабая мотивация к труду. О мотивации можно говорить много, можно говорить: «Какая мотивация при такой смешной зарплате?», но тем не менее спорить о том, что это является одной из причин неудачного внедрения «Кайдзен», – бессмысленно;

• разгильдяйство и халатность. Принцип «авось пронесет», к сожалению, не работает, да и не работал никогда. Когда работу выполняют спустя рукава, ни о каком «Кайдзен» говорить не приходится;

• склонность к поиску виновных у руководства компании. Из двух извечных русских вопросов на первом месте не случайно стоит «кто виноват?», а надо бы – «что делать?». Если что-то идет не так, то увольнением виновных делу не поможешь, на это тратятся драгоценные время и ресурсы;

• неприятие изменений, спущенных «сверху», у рядового персонала. Без объяснения личных, подчеркиваю, личных выгод работников от нововведений любое дело будет в лучшем случае выполняться без энтузиазма либо тихо саботироваться.

В своей книге «Гемба Кайдзен» Масааки Имаи приводит семь условий для успешной реализации и внедрения стратегии «Кайдзен» в компании. Вот они:

1. Активная приверженность «Кайдзен» со стороны топ-менеджеров.

2. Активная приверженность «Кайдзен» со стороны топ-менеджеров.

3. Активная приверженность «Кайдзен» со стороны топ-менеджеров.

4. Создание организации, настроенной на непрерывное улучшение и приверженной «Кайдзен».

5. Назначение лучших сотрудников на управление процессом «Кайдзен».