Идеальный персонал - профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала
Шрифт:
Это контрольный еженедельный лист для сотрудника. А вот образец контрольного листа для начальника отдела:
Следующий вариант контроля поможет проверить и проанализировать результаты работ в сфере продаж не только у конкретных сотрудников, занимающихся продажами, но и у их руководителей, которые заведуют отдельными направлениями в сфере продаж. Предлагаемый вариант контроля позволит не только распознать слабых и сильных в сфере продаж сотрудников, но и проверить правильность управления сотрудниками начальниками подразделений (направлений продаж).
Следующая таблица в виде опросника помогает выяснить осознание персоналом идеи «работы на рынок», а также позволяет оценить результаты работы сотрудников, установить причины и мотивации персонала.
3.2. Планирование кадровых потребностей фирмы
Планирование трудовых ресурсов представляет собой целую систему решений (не однородного содержания, а комплексных решений, содержащих в себе несколько взаимосвязанных мероприятий, действий). Все данные решения должны обеспечивать:
1) снабжение организации необходимым персоналом;
2) подбор таких людей, которые могли бы решать поставленные задачи и ставить новые;
3) необходимый уровень квалификации работников;
4) максимально возможное активное участие персонала в деятельности организации.
Сам процесс планирования начинается у менеджера по управлению персоналом практически сразу после обработки и анализа информации, полученной менеджером при оценке работы сотрудников. Следует заметить, что ранее в настоящей книге мы говорили о различных целях проведения оценки работы персонала. Здесь цель планирования на основе проведенной оценки будет аналогична цели, с которой проводили оценку работы персонала фирмы. Соответственно менеджер по управлению персоналом может проводить планирование обеспечения кадрами вновь создаваемого подразделения (представительства) фирмы, планирование в целях выявления сотрудников, подлежащих увольнению по сокращению штатной численности фирмы, и планирование текущих мероприятий по улучшению производительности труда сотрудников различных отделов и подразделений компании.
Сам процесс планирования может включать в себя несколько этапов, например определение проблем и целей организации, включающий в себя:
1) сбор необходимой информации;
2) поиск решения в виде мероприятий по достижению цели;
3) реализацию решения;
4) контроль всего процесса.
Можно говорить и об оперативном планировании – это текущее планирование мероприятий с целью общего контроля работы сотрудников, предотвращения сбоев в их работе. Планирование целей в сфере персонала – этот политика в отношении персонала. Все виды планирования целесообразно осуществлять как планирование по результатам.
В основу такого планирования могут входить следующие действия:
1) определение результатов;
2) оперативное управление деятельностью по достижению результатов;
3) контроль на всех стадиях функционирования и развития.
При этом устанавливается четкая прямая связь между задачами структурных подразделений фирмы и задачами конкретных сотрудников, а также ответственностью каждого сотрудника за результаты его деятельности и за общий результат.
В процессе планирования трудовых ресурсов фирмы менеджеру по управлению персоналом лучше всего использовать следующие результаты:
1) ключевые результаты коммерческой деятельности;
2) результаты функциональной деятельности (количество и качество продукции, качество работ, услуг, использование техники и т. д.);
3) результаты в виде характеристик развития личности;
4) уровень квалификации кадров;
5) уровень профессионального опыта;
6) уровень здоровья работника (физического и психического);
7) уровень мотивации работника.
Развитие персонала всегда неразрывно связано с общей системой планирования коммерческой деятельности фирмы. В гл. 1 настоящей книги мы говорили, что управление кадрами составляет одну из обязательных частей (элементов) управления людьми (социального управления). Оно позволяет каждой компании достичь успешного развития и процветания своего бизнеса. В отношении планирования, которое в любом случае будет являться частью
всей системы управления, можно сказать, что, помимо планирования кадровых потребностей фирмы, будет проводиться и планирование в других областях отношений фирмы, причем в строгой последовательности и определенном порядке: планирование трудовых ресурсов, сбыта, производства, организационного развития, технического развития, финансов, капитальных вложений и т. д.Планирование персонала менеджер по работе с кадрами может осуществлять и одновременно с каждым видом планирования (такой вариант даже более выгоден, поскольку кадровые потребности могут возникнуть у фирмы неожиданно, а каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами). В то же время планирование в сфере деятельности персонала можно разделить и на отдельные части. Планирование персонала позволяет решить фирме ряд задач. Некоторые из них переходят в конфликтные ситуации и грозят фирме определенными убытками. К таким проблемным ситуациям можно отнести:
1) незаполненность рабочих мест;
2) несоответствие работника занимаемому месту;
3) неудовлетворенность работника условиями работы и т. д.
В то же время само планирование персонала также может порождать конфликты, которые следует своевременно предотвращать. Такие конфликты могут возникать из-за перераспределения власти, смены, замены персонала, изменения объема власти отдельных групп и подразделений. Но наиболее часто конфликты возникают из-за слухов о предстоящих увольнениях и перестановках. Такие слухи порождают конкурентную борьбу между сотрудниками, недоверие к администрации. Поэтому администрации целесообразно стремиться к предотвращению подобных конфликтов.
Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допустить переизбытка персонала, что ведет к излишним расходам. Обеспечение организации персоналом можно представить в виде трех моделей в зависимости от потребностей фирмы. Первая модель связана с нехваткой персонала, вторая – с перестановкой персонала, третья – с избытком персонала.
Первая ситуация исходит из факта нехватки персонала. Для разрешения данной ситуации менеджер по управлению кадрами должен обратиться к двум источникам возможного набора персонала (внутреннему и внешнему). Соответственно, когда фирма ориентирована на «выращивание» своих квалифицированных кадров внутри фирмы, набор в основном (в случае, когда необходим сотрудник высокой квалификации) будет производиться внутри фирмы. Сотрудника можно привлечь и со стороны (переманить его из другой фирмы, предложив ему более высокую заработную плату, и т. д.). В любом случае сотрудников низкой квалификации стоит набирать извне, т. е. посредством внешнего набора. Далее менеджер по управлению персоналом создает резерв кадров, отбирает будущих кандидатов на данную должность. С помощью различных тестов, оценок необходимо отобрать будущего сотрудника (более подробно мы поговорим об этом в следующем вопросе). Завершающей стадией отбора станет заключение с сотрудником трудового договора (договора о материальной ответственности), ознакомление его со всеми правилами внутреннего трудового распорядка, охраной и дисциплиной труда, должностными инструкциями.
Вторая ситуация исходит из того, что в фирме необходима перестановка персонала. Как нам известно, это может происходить по причине структурных изменений в фирме (сокращаются некоторые отделы, появляются новые). В любом случае, прежде чем проводить сами мероприятия по перестановке, необходимо изначально провести подробную оценку работы уже работающего персонала. Оценку персонала мы рассматривали в гл. 3.1 настоящей книги. Результатом такой оценки должно стать определение тех сотрудников, которых следует повысить или понизить по сравнению с ранее занимаемой должностью. При этом в отделе кадров происходит оформление сотрудников по переводу на другую работу. На данной стадии и возможно выявить сотрудников, чья работа не приносит пользы фирме, и уволить их по правилам сокращения штатной численности фирмы (более подробно об этом в гл. 4 книги).
При избытке персонала всегда проводят сокращение штатной численности. При этом, как и в предыдущем случае, сначала проводят оценку работы сотрудников, определяют тех, кто подлежит увольнению (если говорить о построении матрицы, приведенной в вопросе 3.1, то можно сказать, что увольнению будут подлежать сотрудники категорий «Ж», «З», «И»). Однако не всех их можно уволить. Трудовое законодательство содержит ряд запретов и ограничений по увольнению сотрудников (мы рассмотрим их в гл. 4), а потому увольнять лишь по одному качественному критерию показателей работы нельзя. Следует грамотно провести само увольнение. Конечно, абсолютно гладко со всеми сотрудниками оно не пройдет, но можно постараться провести беседу с каждым для убеждения в том, что сотруднику самому будет выгоднее найти себе другую подходящую работу (хотя на практике это удается редко).