Искусство влияния. Убеждение без манипуляций

По словам Марка, чтобы научиться такому виду оздоровительного слушания самых близких вам людей, необходимо прежде всего отказаться от влияния собственных обид, неразрешенных конфликтов и эго. Затем нужно спросить себя, что на самом деле происходит под гладкой поверхностью. К примеру, вы можете в разгар ожесточенного спора остановиться и спросить собеседника: «Скажи мне откровенно, почему ты это делаешь?» И даже если собеседник начинает выплескивать на вас свою обиду, не пытайтесь атаковать или защищаться в ответ. Просто слушайте его, чтобы чему-то научиться. Показывая самым важным для себя людям, что вы готовы слушать их таким образом, вы дадите им возможность расслабиться и открыть свои истинные мысли, а не строить против вас новые баррикады.

Знаменитый предприниматель Брэд Фелд, с которым нам довелось побеседовать, поделился своей историей о том, как слушание на четвертом уровне помогло ему сохранить самую важную связь в жизни – со своей женой. Сейчас Брэд работает управляющим директором компании Foundry Group, занимающейся вопросами венчурного финансирования. Также он является одним из основателей TechStars, ведущей компании, оказывающей содействие стартапам. Брэд рассказал нам о том, что на собственном опыте прочувствовал, насколько сильное давление на человека может оказывать карьера. В какой-то момент она чуть не разрушила его брак. В 2001 году, когда он очень интенсивно работал, после недели, как обычно, почти полностью посвященной делам, жена Брэда Эми подошла к нему и сказала: «С меня хватит». Брэд ответил: «Да, пора бы отдохнуть. Неделька выдалась непростой». На это Эми ответила: «Нет, ты не понял. Мне плохо жить с тобой рядом». Брэду было необходимо выслушать жену, и он знал это. Поэтому Брэд обратился к Эми: «Скажи, что мне нужно делать. Придумай для меня правила». Эми ответила: «Звучит не слишком романтично». Брэду пришлось признать, что она была права. Это был не самый романтический жест с его стороны, однако в этой ситуации уже было не до церемоний. Ему было необходимо измениться, а для этого нужно было слушать. Поэтому он спросил Эми: «Скажи, что я должен сделать, и ты увидишь, я вполне на это способен. Но я не все понимаю, поэтому скажи мне то, что я должен услышать». Так она и сделала. А Брэд приготовился слушать.

Эта беседа привела к тому, что теперь они регулярно отдыхают вместе, а Брэд оказывается вне зоны доступа для своих коллег. В периоды отдыха Брэд отдает свой мобильный телефон Эми, а она не возвращает его до завершения их мини-отпуска.

Также Эми потребовала, чтобы для отдыха и расслабления они устраивали торжественный ужин хотя бы раз в месяц. Она предложила Брэду дарить друг другу небольшие подарки и устраивать праздники в первый день каждого месяца.

Брэд засомневался: «Не знаю, смогу ли я это сделать». На это Эми спросила: «У тебя в компьютере есть календарь?» – «Да». – «Сделай там отметку о встрече в первый день каждого месяца и не устанавливай для нее срока окончания». Так он и поступил.

Способность Брэда слушать свою жену спасла его брак. Он сделал совсем не то, что обычно делают в подобных ситуациях мужья, – он не проигнорировал жену (уровень 1), не набросился на нее и не принялся защищаться (уровень 2). Он не попытался решить проблему с наскока, сказав: «Отлично, давай на следующей неделе пообедаем и проведем время вместе» (уровень 3). Вместо этого он погрузился в ее реальность и предпринял определенные усилия, чтобы увидеть ситуацию ее глазами.

В результате они восстановили те крепкие узы, которые всегда отличали их совместную жизнь. Они смогли вновь вернуться к связи, которая, по словам Брэда, «является безопасной отправной точкой и местом, куда можно возвращаться, когда ситуация накаляется». Этот опыт также привел к непривычному впечатляющему достижению – созданию сайта life.startuprev.com, на котором Брэд и его жена делятся с предпринимателями советами в области выстраивания личных связей.

Используйте четвертый уровень слушания при разговоре с любым человеком

Слушание на четвертом уровне способно не только создавать личные связи, которые ведут к впечатляющим достижениям, оно может поднять на новый уровень работу компаний. Довольно часто нам удавалось заронить искру интереса в компаниях, которым никак не удавалось выбраться из череды неудач. Все, что они для этого делали, – это учили менеджеров навыкам слушания на четвертом уровне.

Однако когда речь заходит о компаниях, обычного обучения слушанию недостаточно. Важно уметь слушать всех сотрудников, а не только высших руководителей. Помимо обучения слушанию на более высоком уровне, влиятельные лица, с которыми мы беседовали, учились слушать всех людей, с которыми они пересекались по профессиональным вопросам.

К примеру, Дейв Вучина, бывший CEO Wayport Wireless (компании – изобретателя концепции хот-спотов Wi-Fi в кафе, гостиницах, аэропортах и ресторанах), смог превратить погибающую организацию в успешную за счет того, что научился слушать все, что говорили ему коллеги.

Когда в 2001 году Дейв возглавил компанию, она была на грани ликвидации. Но уже через несколько лет, когда ее продали по гораздо более высокой цене, она была включена сразу в несколько списков «Лучших мест для работы», а компания AT&T назвала ее одним из 50 ведущих поставщиков (из общего списка, составлявшего более 5000 компаний).

Что же легло в основу столь невероятной метаморфозы? Одним из важных факторов стало соединяющее слушание как важных, так и незначительных вопросов.

Заняв руководящую должность, Дейв выбрал в качестве приоритета обязательное слушание сотрудников, клиентов, поставщиков, других заинтересованных лиц… в общем, всех. К примеру, одна группа сотрудников задала ему вопрос о том, сколько денег тратит компания на бесплатные прохладительные напитки для персонала. Оказалось, что эта сумма составляет 180 000 долларов в год. Затем сотрудники спросили: «Вы считаете эти затраты полезными? А может, лучше нанять на эти деньги дополнительных сотрудников, повысить зарплату хорошим работникам или инвестировать их в исследования?» Сотрудники проголосовали, и семьдесят восемь процентов высказалось за отказ от бесплатных прохладительных напитков. Дейв легко мог принять волевое решение об отказе от бесплатных напитков – именно так поступили бы многие руководители компаний. Но он предпочел слушать то, что считали важным его подчиненные.

Другой, более важный вопрос был связан с повышением доходов. Менеджмент Wayport хотел расширить свою деятельность на такие розничные предприятия, как McDonald’s, Starbucks и сеть книжных магазинов Barnes & Noble. Совет директоров отказался от этой идеи, посчитав модель извлечения доходов слишком ненадежной. Совет сомневался, что компания сможет переиграть более крупных игроков: T-Mobile и British Telecom.

Вопрос не в бровь, а в глаз: каким образом компания могла бы конкурировать с крупнейшими провайдерами на рынке, имевшими массу преимуществ, и выигрывать у них контракты с такими крупными клиентами, как McDonald’s. Скорость сети Wayport была сопоставима со скоростью конкурентов, однако крупные игроки могли играть на слабостях Wayport, предлагая бесплатное оборудование и преимущества, связанные со своими известными брендами. У Дейва не было ответа. Однако он смог создать обстановку, в рамках которой и он сам, и его менеджеры готовы были слушать своих подчиненных. И этот подход принес свои плоды.

Как-то раз во время перерыва в собрании рабочей группы одного сотрудника осенило – дело совсем не в том, какие у нас есть роутеры и прочее оборудование. Самое главное – как нам помочь McDonald’s продавать больше гамбургеров.

Идея зажгла команду и заставила ее сконцентрироваться на решении этого вопроса. По сути, участники группы ушли от видения Wayport (оборудование и интернет-услуги) в сторону видения McDonald’s (продажа гамбургеров). В итоге родился прорывной проект. Компания решила предложить таким провайдерам, как Verizon, Sprint и AT&T, следующее: «Скажите своим клиентам, что, если они находятся в пути и им внезапно понадобился интернет, они всегда могут остановиться в ближайшем ресторане McDonald’s».

Wayport смогла предложить услугу, более привлекательную для пользователей, чем традиционная для того времени модель. Компания продавала свои услуги другим организациям, а не отдельным людям. В результате доступ к Wi-Fi становился проще, дешевле и доступнее. Это стало выигрышным для всех.

При работе с телекоммуникационными компаниями Wayport продолжала выстраивать и развивать стратегические партнерства. Ее представители направились в Nintendo, потому что у той имелась игровая система с чипом Wi-Fi, позволявшая пользователям проводить одновременные совместные игры между участниками из разных стран. Wayport предложила Nintendo обратиться к пользователям со следующей идеей: «Если вы находитесь в пути и вам захотелось поиграть… остановитесь в McDonald’s». Такое обращение было полезно всем: у пользователей Nintendo повысился уровень мобильности, сама Nintendo смогла привлечь больше клиентов, а McDonald’s – продать больше бургеров. Разумеется, при этом неплохо заработала и компания Wayport.

Она смогла получить в качестве партнеров и McDonald’s, и многие другие крупные компании, несмотря на то, что ей противостояли более крупные, богатые и известные конкуренты. Руководство McDonald’s было настолько воодушевлено результатами сотрудничества, что решило инвестировать деньги в Wayport, чтобы сохранить ее в качестве постоянного провайдера интернет-услуг.

Как рассказывает Дейв: «Мне довелось работать под началом фантастических лидеров, но у сотрудников я научился намного большему. Вместо того чтобы концентрироваться на общении с руководством, я изменяю направление коммуникации и взаимодействую с максимально возможным количеством людей как внутри организации, так и за ее пределами. Я разговариваю с теми, кто знает много интересного, и получаю от них множество неизвестных мне ранее фактов».