Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг

Алгоритм возник из коучинговой практики, не является строго научным, однако полюбился тысячам коучей из многих стран. Его главное преимущество заключается в соединении простоты – слово легко запоминается всеми мало-мальски знакомыми с английским языком людьми, и полноты – пять стадий охватывают весь процесс коучинга. После трех – пяти сессий с использованием алгоритма большинство коучей запоминает его и применяет автоматически, меньшинство же – предпочитает другие инструменты.

To (topic, в переводе с английского «тема»). Начало коучингового диалога. На этом этапе необходимо определить, о чем пойдет разговор, что и в какой степени волнует сотрудника, в чем заключаются его проблемы, о чем он готов и о чем не готов говорить.

Елена Федоровская, руководитель департамента аудиторской компании, заметила, что одна из ее сотрудниц, 26-летняя Наталья Михайлова, засиживается в офисе допоздна, думает о чем-то своем во время совещаний и практически не участвует в работе над главным проектом департамента. Елена посчитала, что это связано с презентацией одному из клиентов, которую Наталье предстояло сделать через неделю, и предложила свою помощь. Та с радостью согласилась, и они встретились в переговорной после окончания рабочего дня. Похвалив платье Натальи, Елена перешла к делу:

– Итак, мы хотели поговорить о предстоящей презентации. Или ты хотела обсудить что-то еще?

– Нет, если честно, я не знаю, как построить презентацию – у меня будет только полчаса, а нужно столько всего рассказать… Я буду очень признательна, если вы мне поможете.

– Структура презентации – это все, что тебя волнует? Тебе не нужна никакая другая помощь? Расскажи мне о своем состоянии, мне кажется, что ты нервничаешь.

– Да, на самом деле, я не так часто делаю презентации клиентам, а компания Н известна свой требовательностью. Я немного волнуюсь.

– Значит, ты бы хотела поговорить о том, как справиться с волнением и провести удачную презентацию?

– Да, я бы хотела что-то с собой сделать… Если честно, я очень волнуюсь.

G (goal, в переводе с английского «цель»). В силу скоротечности процесса применительно к ситуационному коучингу правильнее будет говорить не столько о целях, сколько о желаемом результате коучинговой сессии. Однако это не снижает значения данного этапа.

Елена и Наталья договорились, что по итогам их полуторачасовой сессии у Натальи должно появиться четкое представление о структуре презентации и количестве слайдов, которые ей будет необходимо подготовить, уверенность в том, что она сможет эффективно провести это мероприятие, и понимание того, как она будет это делать.

Для формирования целей коучинговой экспресс-сессии можно воспользоваться следующими вопросами.

• Что бы вы хотели обсудить?

• Чего вы хотите достигнуть?

• Что вы хотите получить от этой встречи?

• Что необходимо, чтобы вы почувствовали, что с пользой провели время?

• Если бы у вас было одно желание на эту сессию, каким бы оно было?

• Что бы вы хотели изменить в себе после сессии?

• Что бы вы хотели осуществить из того, что сейчас не делается или, наоборот, от чего бы вы хотели избавиться?

• Какой результат вы хотите получить от этой сессии?

• Это реально?

• Мы можем это осуществить в отведенное время?

• Это будет действительно ценно для вас?

R (reality, в переводе с английского «действительность, реальность»). Цель этого этапа – сформировать разделяемое коучем и коучи видение ситуации, в которой находится сотрудник, – описать реальность. Основная задача руководителя на данном этапе – не решать проблемы, помогать, утешать, а стараться разобраться в ситуации и помочь это сделать сотруднику. Чем больше различных значимых аспектов проблемы будет выявлено в ходе диалога, тем легче будет выработать эффективные решения.

Елена попросила Наталью описать клиента, историю отношений с ним, долгосрочные цели. Оказалось, что клиент работает с компанией уже пять лет, с интересом относится к новым продуктам, отличается требовательностью и высоким уровнем знаний в области финансов и бухгалтерского учета. Наталья несколько раз принимала участие во встречах с представителями клиента, однако всегда выступала во вспомогательной роли. На всех встречах с ее участием присутствовал некий Федор Иванович, который, в отличие от других сотрудников клиента, всегда разговаривал уважительно, был подчеркнуто вежлив и любезен. Он будет одним из ключевых участников предстоящей презентации. Беседуя о будущей презентации, Елена и Наталья выяснили, что ее цель – сделать первое представление нового продукта клиенту и сформировать интерес к нему, чтобы затем провести переговоры о его продаже. Наталья рассказала, что она не чувствует себя уверенной в презентациях, что в минувшие шесть месяцев она сделала три внутренние презентации и одну презентацию клиенту. К каждой презентации Наталья готовилась очень тщательно, накануне выступления долго сидела в офисе, а наутро возвращалась и все переделывала. Она с трудом находила слова, смотрела на экран, а не на аудиторию, но больше всего страдала от вопросов слушателей. Отвечала на них Наталья резко, не всегда точно, что вызывало раздражение у клиента.

Для прояснения ситуации помогут следующие вопросы.

• Что происходит в данный момент? Откуда вы это знаете?

• Когда это происходит?

• Как часто это происходит?

• Как это влияет на вашу результативность?

• Какие чувства вы испытываете? Что вызывает у вас раздражение? Удовлетворение?

• Какие еще факторы имеют значение?

• Что еще важно?

• Каково их восприятие ситуации?

• Что вы уже предприняли в этой области? Каковы были результаты ваших действий?

На этом этапе пользуйтесь вопросами, которые начинаются со слов «Что? Где? Когда? Кто? Сколько?», по возможности избегайте вопросов «Почему?», поскольку они предполагают формирование определенных мнений, занятие позиций, в то время как вас интересуют факты. Также вопрос «Почему?» может вызвать защитную реакцию со стороны коучи, который будет стремиться выглядеть в ваших глазах достойно и начнет приукрашивать действительность в свою пользу.

Важно помнить, что эффективно проведенная дискуссия на этапе reality непосредственно приводит к интересным решениям, и коучу не следует торопиться переходить на следующий этап.

Дважды повторив, что она переделывала презентации рано утром перед выступлением, Наталья схватилась за голову и воскликнула: «Какая же я дура! Разве можно все менять за час до выступления?!». Руководитель удовлетворенно кивнула: «Одно решение уже найдено».

O (options, в переводе с английского «варианты»). На этом этапе происходит выработка потенциальных способов решения стоящих перед коучи проблем. Слово «потенциальных» имеет принципиальное значение – не следует ограничивать коучи и требовать предлагать только конкретные и исполнимые действия, самые нереалистические идеи могут послужить основой для будущих решений. Задача состоит не в выборе оптимального варианта, а в выработке максимального числа возможных решений и подходов. Коуч должен помочь сотруднику раскрепоститься, максимально использовать свой творческий потенциал, дать простор своей фантазии. Такое состояние достигается, когда руководитель помогает сотруднику открытыми вопросами, невербальной лексикой, воздерживается от любых негативных комментариев вроде «это невозможно» или «никто не поддержит такое предложение».