Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг

За выступлением Билла последовало достаточно бурное обсуждение и сессия мозгового штурма, результатом которой стали несколько инициатив. В частности, определение срока разработки новой бизнес-модели (шесть месяцев), организация ежемесячных встреч высшего руководства по ее обсуждению, создание программы развития управленческих навыков для руководителей, формирование рабочих групп по нескольким направлениям, организация поездок в отделения иностранного акционера. Руководители возвращались с загородной сессии в приподнятом настроении, чувствуя себя хозяевами исключительно важной для компании и интересной для них программы.

Хотя Билл ни разу не произнес слово «коучинг», он действовал в отношении группы как заправский коуч. Наверное, его навыки опытного оратора сыграли свою роль в мотивировании российских руководителей, большинство из которых до той загородной встречи относились к новому лидеру достаточно настороженно, однако эта роль была второстепенной по отношению к самой постановке задачи, которая полностью соответствовала философии коучинга – «вы сами добьетесь большего, я вам в этом помогу».

Философия коучинга проста для восприятия, однако она не всегда близка руководителям, которые привыкли брать на себя большинство содержательных функций в организации – устанавливать цели, принимать решения о том, как их достигать, давать распоряжения, оценивать, судить, награждать и наказывать. Поэтому остановимся на основных ее постулатах еще раз.

Коучинг – равноправное партнерство, в котором нет «главных» и «подчиненных»

По своей сути коучинг – это разговор равных, в основе которого лежит основанное на взаимном интересе и уважении доверие, если его нет, не будет и результативного коучинга.

Однажды меня попросили помочь руководителю, который хотел повысить свою результативность в наставнической работе с подчиненными. Придя на одну из его индивидуальных сессий, я увидел следующую картину. Мой герой сидел в кресле за письменным столом и хорошо поставленным командным голосом выдавал рекомендации стоящему перед ним навытяжку сотруднику, который пытался записывать ЦУ начальника. Понятно, что эффективность такого «коучинга» оставляла желать лучшего.

Если руководитель не в состоянии оставить свою генеральскую шинель на вешалке в прихожей перед комнатой, в которой проходит коучинговая сессия, ему лучше вовсе не входить в эту комнату. При этом равенство не означает панибратства, стирания возрастных, социальных и других отличий, оно означает равные права и обязанности в отношении друг друга обоих участников процесса. Мне известен случай многолетней результативной совместной работы по своему развитию обращавшихся друг к другу по имени-отчеству директора и его заместителя, хотя, как показывают исследования психологов, переход на «ты» в целом способствует более доверительному разговору.

Коуч является инструментом развития другого (в данном случае своего подчиненного). Несмотря на равенство, у каждого из участвующих в коучинге людей есть своя роль. Центром отношений является коучи, они развиваются вокруг его личности. Роль коуча состоит в том, чтобы организовать эти отношения так, чтобы растворить собственное эго во взаимодействии с подчиненным, полностью отождествить свой успех с его успехом. Реализация этого принципа на практике требует изрядной доли контроля над собой со стороны коуча. Мои наблюдения говорят, что многим руководителям, для которых такой взгляд на отношения с подчиненными не является естественным, помогает превращение коучинга в игру с самим собой – насколько я могу научиться работать в новой для себя парадигме, освоить необычный формат отношений с подчиненными. Еще одно средство – связывание успехов коучи с результативностью компании или подразделения, за которое отвечает руководитель, трансформации тезиса «я – инструмент развития другого» в «я – инструмент создания результатов для моего бизнеса через развитие другого».

Коучи способен не только к развитию, но и к определению путей совершенствования. Когда Билл говорил о том, что управленческая команда в состоянии найти правильную бизнес-модель и внедрить ее в короткие сроки, он опирался на свой почти тридцатилетний опыт работы, который включал как удачные, так и провальные проекты. Первые случались, когда исполнители участвовали в планировании того, что будет сделано, вторые – когда между теми, кто «думал», и теми, кто «делал», возникала стена. Билл никогда не забудет историю по внедрению техники безопасности в одной из ближневосточных стран, где его компания приобрела добывающий актив. Прибывшие на место иностранные менеджеры посчитали снижение очень высокого уровня травматизма одним из важнейших приоритетов и начали оперативно внедрять систему управления техникой безопасности, существующую в материнской компании. Значительные деньги были потрачены на приобретение средств индивидуальной защиты, обучение безопасным методам работы, распространение буклетов, организацию отчетности и коммуникации. Результаты оказались чудовищными – травматизм существенно вырос. Рядовые работники восприняли в штыки непонятные им нововведения, отказывались пользоваться касками, очками и другим средствами индивидуальной защиты, видя в них угрозу своей мужественности, менеджеры среднего звена считали программу «чужой» и не продвигали ее в жизнь, высшее руководство безуспешно пыталось изменить ситуацию приказами и наказаниями. Положение начало меняться только после того, как руководители низшего и среднего звена были вовлечены в процесс планирования, и с их участием в систему управления безопасностью были внесены серьезные изменения, отражающие местную специфику.

Путь к повышению эффективности лежит через работу коучи над собой, более глубокое понимание себя, своей рабочей среды и своего места в ней

В отличие от средней школы коучинг не предлагает универсальных рецептов, каждое решение индивидуально и подходит только конкретному человеку, действующему в конкретное время в конкретной обстановке. То, что блестяще служило руководителю несколько лет назад, скорее всего не подойдет его подчиненному сегодня, последнему нужно искать собственное решение. Эта простая мысль не всегда укладывается в голове опытных и успешных руководителей, однако без нее коучинговое партнерство невозможно. Еще до начала процесса работы с командой у Билла сложилось собственное представление о возможной бизнес-модели для компании. Однако, будучи опытным руководителем, он понимал, что для реализации такой бизнес-модели потребуются энергия и навыки всей управленческой команды, и поэтому предпочел потратить значительные временные, эмоциональные и материальные ресурсы на то, чтобы помочь своим подчиненным лучше понять себя и тот бизнес, которым они управляли, выработать собственное видение бизнес-модели и развить необходимые для его реализации навыки.

Коучинговые компетенции

В 1990-е годы, когда благодаря работам Дэвида Големана (David Goleman) большую популярность получила концепция эмоционального интеллекта (EQ) как главного фактора, отличающего эффективных бизнес-лидеров от их менее удачливых коллег, распространилось представление о том, что EQ (устойчивая способность аккуратно распознавать и понимать собственные и чужие эмоции и управлять ими) является фундаментальной компетенцией коуча. Люди, не обладавшие высоким уровнем развития этой компетенции, были провозглашены неспособными к коучинговой профессии. Однако проведенные в последующие годы количественные исследования продемонстрировали отсутствие какой-либо зависимости между эффективностью коучинга и степенью развития EQ у коуча. Более того, выяснилось, что коучи, получившие невысокие оценки по итогам MSCEIT (наиболее популярного теста эмоционального интеллекта, созданного психологами Майером, Соловей и Карузо), могут быть эффективны в развитии этой компетенции у своих подопечных. Оказалось, что эффективных коучей от менее эффективных отличает уровень развития менее замысловатых навыков: умения слышать собеседника, задавать вопросы, предоставлять обратную связь и устанавливать и поддерживать доверительные рабочие отношения. И это вполне логично, поскольку коучинг – это прежде всего разговор, отношения между двумя людьми. С этой точки зрения коучинговые навыки хорошо знакомы всем нам, ведь мы вступаем в отношения с сотнями людей и ведем тысячи и тысячи разговоров. Однако степень владения этими навыками далеко не одинакова, поэтому остановимся на описании каждого из них.

Умение слушать и слышать. Первый разговор Билла с представляющим российскую сторону своим первым заместителем – операционным директором – продолжался больше двух часов. 35-летний Александр Скворцов на хорошем английском языке объяснял президенту, какие у компании приоритеты (обеспечение дивидендов для акционеров), какие сложности (низкая управляемость региональных подразделений и своеволие их директоров, непрофессионализм большинства сотрудников центрального офиса, высокий уровень долга и платежей по процентам, отсутствие автоматизированной систему управления производством). Несколько раз он достаточно резко повторял, что российский акционер не намерен мириться со сложившейся ситуацией и ждет от менеджмента решительных действий. Билл внимательно слушал, делал записи, задавал простые вопросы и вставлял поддерживающие реплики.

Закончив свой монолог, Александр довольно резко спросил: «Что вы намерены делать? Время не ждет». При этом он сильно покраснел, а спина его стала неестественно прямой. Билл улыбнулся и быстро ответил: «Прежде всего с вашей помощью разобраться в ситуации». И… начал задавать свои вопросы: о характеристиках месторождений, используемом оборудовании, инвестиционном процессе. Почувствовав, что Скворцов не очень глубоко владеет материалом, Овен переключился на вопросы о самом Александре, его образовании, профессиональном опыте. Скворцов с восторгом рассказал о своей работе в одном из европейских банков, откуда его пригласил в компанию ставший одним из высших руководителей компании-акционера однокурсник. Его настроение несколько ухудшилось, когда он заговорил об особенностях работы в российских компаниях, интригах, внутренней политике, борьбе за внимание небожителей-акционеров и распоряжение ресурсами. Александр совсем скис, когда Билл задал вопрос о его семье, которая, как оказалось, осталась в Европе. Не желая добавлять негативных эмоций, Овен похвалил Александра за хорошее понимание проблем компании, попросил его помочь с узнаванием российских особенностей управления и предложил встречаться еженедельно.

Через полгода Александр рассказал, как та первая глубокая беседа в корне изменила его отношение к Овену, которого он изначально представлял себе псом-рыцарем, прибывшим в Россию насаждать свою культуру и технологию. Билл в свою очередь поделился, сколько важных для себя открытий он сделал в ходе того разговора – о том, что Александр испытывает сильный внутренний дискомфорт, оказавшись в незнакомой для него отрасли и организации, находясь под давлением своих работодателей, будучи оторванным от семьи, о том, что Скворцов слабо представляет, чем ему следует заниматься, а что оставить другим менеджерам, о том, что, копируя своих руководителей, он пытался с первой же встречи оказать жесткое давление на Овена, однако такой стиль ему совсем не по душе. Практически ни о чем из этого перечня не было сказано впрямую, однако Билл безошибочно декодировал эту информацию, используя прием, который в коучинге называют глобальным слушанием.