Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг

Виктор Петровский, директор по маркетингу крупной машиностроительной компании, сразу понял, что его непосредственный подчиненный Ольга Шевченко, начальник отдела маркетинговых исследований, обладает значительным лидерским потенциалом – она прекрасно образована, быстро анализирует информацию и видит «большую картину», находит нестандартные решения, эффективно взаимодействует с подчиненными. Виктор стал уделять ей повышенное внимание, давать сложные задания, поручать часть своих функций. Будучи в целом удовлетворен прогрессом, он заметил, что Ольга теряется во взаимодействии с напористыми, шумными и агрессивными людьми вне зависимости от их должности, возраста и пола.

Однажды он заглянул в кабинет Ольги и пригласил ее на встречу с Иваном Рогулиным, директором второго производственного дивизиона – человеком, имевшим в компании репутацию сложного и даже конфликтного.

– Ольга, ваша задача – внимательно наблюдать за тем, что будет происходить. Ни во что не вмешивайтесь, запоминайте или записывайте. Потом мы все это обсудим.

Встреча началась с критической реплики Рогулина о работе дирекции по маркетингу по продвижению новой машины, Петровский пропустил ее мимо ушей и рассказал анекдот о маркетинге. Все весело рассмеялись. Не теряя темпа, Виктор озвучил заранее согласованную цель встречи – обсудить программу продвижения продукции дивизиона на рынки Румынии, Сербии и Черногории, и напомнил регламент – 30 минут. Он предложил потратить их следующим образом – 10 минут на комментарии Рогулина, 10 минут – на ответы Петровского и 10 минут – на согласование корректировок к существующей программе. Рогулин тут же сказал, что 10 минут ему мало и потребовал 15. Петровский сразу согласился и урезал свое время до 5 минут, при этом тихо, но твердо заметил, что за временем будет следить он.

Рогулин говорил достаточно резко, позволяя себе прямые выпады в сторону Петровского и его сотрудников, которых он упрекал в отсутствии гибкости и плохом знании рынка. При этом в его выступлении присутствовали и содержательные моменты – Рогулин предлагал усилить акцент на прямых контактах с потенциальными покупателями, которых, по его мнению, было не более сотни, и улучшить качество рекламной продукции на местных языках. Петровский слушал внимательно, одобрительно кивал головой, делал короткие заметки и… улыбался. Он вежливо остановил Рогулина на семнадцатой минуте, напомнив о регламенте. Похвалив выступление коллеги за конструктивность, задал пару вопросов, на которые требовался ответ «да» или «нет», и перешел к своему рассказу. В нем он часто использовал обороты «как вы заметили», «полностью согласен с вами, что…», «как вы предлагаете» и с улыбкой смотрел на Рогулина. Под конец извинился, что занял две лишние минуты, и предложил принять предложения Рогулина, сохранив при этом работу с государственными органами и публикации в отраслевой литературе.

Рогулин взорвался, сказав, что работа с чиновниками – это пустая трата времени и денег. Петровский вежливо возразил, что министерства во многом влияют на выбор предприятий. Его собеседник повысил тон и повторил свои аргументы, тогда Виктор взглянул на часы и достаточно жестко сказал: «Ну что ж, наше время истекло. Я принимаю ваше предложение, мы прекратим работу с министерствами и сосредоточимся на трех сформулированных вами приоритетах: прямых контактах, улучшении рекламной продукции и рекламе в специальной литературе. Через месяц подведем итоги». Пожав Рогулину руку, он стремительно вышел из кабинета.

Вечером того же дня Петровский пригласил Ольгу к себе и предложил прокомментировать встречу с Рогулиным: «Насколько я был эффективен? Какие приемы нейтрализации агрессии мне удались? Что бы вы могли использовать в своей работе?» Ольга заметила, что Петровский ушел от Рогулина фактически с тем, чего хотел добиться, – развитием прямых контактов, улучшением материалов и продолжением кампании в специальной литературе. Для этого он пожертвовал малым – работой с министерствами, о которой неоднократно отзывался как о важной, но не первоочередной задаче, он пропускал мимо ушей обидные слова, строго следил за временем, был вежлив и использовал юмор. Виктор заострил внимание своей подчиненной на таких моментах, как подчеркивание вклада собеседника и избегание прямой конфронтации. После 20-минутного обсуждения они согласились, что Ольга возьмет эти средства на вооружение, попробует их в общении со своими сложными контрагентами и расскажет о результатах Петровскому.

Короткая, но содержательная сессия рефлексии и обратной связи превратила обычный эпизод организационной жизни в результативный коучинг, который помог сотруднику с лидерским потенциалом овладеть важнейшим для нее навыком. Естественно, ситуационный коучинг может принимать и другие формы – совместная работа руководителя и подчиненного, наблюдение первого за работой второго и обратная связь в режиме реального времени, специальные задания для сотрудника. Однако коучингом такой опыт станет только при условии совместного обсуждения руководителем и сотрудником происходящего, выработки плана конкретных действий и его реализации, ведь коучинг – это диалог, итогом которого становится повышение результативности хотя бы одного из его участников.

Глава 7 Что делает руководителя эффективным коучем?

Основные идеи

• Коучинг может быть эффективным, только если руководитель принимает его философию и настраивается на «коучинговую волну», т. е. сознательно берет на себя роль инструмента развития своего подопечного.

• Для успеха руководителю необходимо владение следующими «умениями»: слышать, задавать вопросы, предоставлять обратную связь, устанавливать и поддерживать отношения рабочего доверия.

• Наиболее распространенные ошибки руководителей являются продолжением доминирующих в современных компаниях культурных норм – это подмена коучинга наставничеством, недостаточное внимание к коучи и эмоциональная близорукость.

• Эффективный коучинг складывается из взаимодействия двух сторон, поэтому коучи должен внести свой вклад в виде готовности посмотреть на себя по-новому, отбросить сложившиеся стереотипы и экспериментировать и рисковать.

В предыдущих главах мы рассмотрели составляющие коучинга – элементы, из которых складывается взаимодействие руководителя и подчиненного. Знания о них вполне достаточно, чтобы начать коучинг. Однако само по себе оно не обеспечит выдающихся результатов. Один мой знакомый руководитель несколько лет назад увлекся коучингом, выписал десятки книг, прочитал половину из них, с энтузиазмом занялся работой с подчиненными, а через полгода бросил: «Не мое. Не могу, когда ответ очевиден, а ты должен к нему подводить. Сказал как делать – и вперед». Это далеко не единичный случай, отнюдь не все попробовавшие овладеть коучинговым стилем руководители преуспели в нем.

Результат коучинга во многом определяется мировоззрением, персональными характеристиками и специальными коммуникационными и аналитическими навыками занимающегося им руководителя. К сожалению, освоить эти навыки, прочитав книгу (даже эту), нельзя. Они развиваются на практике. Однако узнать о них будет полезно каждому всерьез интересующемуся развитием своих подчиненных менеджеру.

Что делает руководителя успешным коучем. В силу своей профессиональной деятельности мне посчастливилось наблюдать за сотнями руководителей разных рангов и национальностей, практиковавших те или иные формы коучинга своих подчиненных и коллег. Кто-то из них пользовался термином «коучинг», кто-то даже не слышал о нем. Интересно, что знакомство с термином практически никак не сказывалось на эффективности руководителей, зато участие в программах обучения коучингу давало определенное преимущество. Так вот, всех руководителей, действительно добившихся результатов в повышении результативности своих сотрудников, объединяли три вещи – разделение коучинговой философии, достаточный уровень развития специальных «коучинговых» компетенций и предварительная подготовка к каждой встрече с коучи.

Билл Овен сформулировал для себя, что требуется сделать для спасения бизнеса, примерно через два месяца после своего назначения на должность генерального директора российской добывающей компании, в которой его работодателю (одному из лидеров глобальной отрасли) принадлежал блокирующий пакет. Однако опытный руководитель, успевший поработать не только в родной Америке, но и в Азии, и на Ближнем Востоке, не торопил события, поскольку считал, что, во-первых, в одиночку ему с программой перемен не справиться, а во-вторых, его план может оказаться неверным в условиях совсем незнакомой ему России. Биллу была необходима поддержка управленческой команды, которую он унаследовал от своего российского предшественника. Первых двух месяцев хватило, чтобы оценить высших руководителей, избавиться от нескольких, в чьи возможности измениться Билл не верил, найти им замену извне и начать работу с командой.

Собрав всех своих прямых подчиненных и руководителей производственных предприятий в подмосковном доме отдыха, Билл кратко, но эмоционально изложил свое видение ситуации. Существующая бизнес-модель компании несостоятельна, при реализации прогнозируемого большинством аналитиков сценария снижения мировых цен компания обанкротится, для того, чтобы спасти ее, нужны кардинальные перемены в том, как организован и управляется бизнес. Он, Билл, знает о том, как подобные компании работают в других странах, однако он не знает ничего о России. Все, что он может, – это задавать правильные вопросы и делиться опытом. Задача команды состоит в разработке подходящей бизнес-модели и ее внедрении. Для этого, по мнению Билла, требуются две вещи: совместная работа команды и индивидуальная работа каждого из ее членов над развитием своих знаний в области управления и навыков реализации организационных перемен. При этом он уверен, что у команды есть все, чтобы справиться с этой задачей и сделать их компанию одной из ведущих в России уже через три года.