Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг

Елена предложила начать поиск решений с обсуждения проблемы вопросов после презентации: «А как бы ты себя чувствовала, если бы тебе не надо было на них отвечать?» Ответ не заставил себя ждать:

– Гораздо лучше…

– Подумай, пожалуйста, что можно сделать, чтобы вопросов не было? Возьми лист бумаги и напиши все возможные варианты. Не ограничивай себя ничем, представь себя волшебником.

Через семь минут Наталья показала листок с пятью строчками. Елена похвалила ее, а потом предложила несколько вопросов:

– А что бы ты сделала, если бы тебе не надо было продавать им контракт? А если бы ты могла выбирать, на какие вопросы отвечать, а на какие нет? А если бы ты могла отвечать не сразу, а когда хочешь и в какой угодно форме?

Елена дополнила список тремя строчками «отвечать только тем людям, которые мне симпатичны», «отвечать после того, как закончилась презентация в формате один на один» и «отвечать в письменном виде, посоветовавшись с коллегами в своем офисе».

Они повторили процедуру в отношении того, что включить в презентацию (Елена несколько изменила вопрос и попросила Наталью подумать о том, что не надо включать в презентацию), и как себя вести в ходе самой презентации. Размышляя над последним вопросом, она посоветовала Наталье вспомнить людей, чьи презентации ей нравятся, и позаимствовать некоторые приемы у них. Убедившись, что творческая энергия сотрудницы полностью исчерпана, Елена высказала несколько собственных идей. В результате у них получился список из 32 возможных действий.

В работе над генерированием возможных решений помогут следующие вопросы.

• Что вы можете сделать для изменения ситуации?

• Какие альтернативы есть у этого подхода?

• Какой подход/действия вы наблюдали или сами применяли в похожей ситуации?

• Вспомните ситуацию, в которой вы выполнили это удачно. Что конкретно вы тогда сделали/не сделали? Вы можете применить такие решения еще раз?

• Представьте людей, которым это удается. Что конкретно делает каждый из них? Вы можете повторить их действия?

• Какие факторы мешают вам достичь желаемых результатов? Как их преодолеть? Что бы вы делали, если бы этих преград не существовало?

• Что бы вы сделали, если бы у вас был неограниченный бюджет? Сколько угодно времени? Любые сотрудники?

• Кто может помочь? Как? Что конкретно сделают эти люди? Можете ли вы сделать это сами?

• Вы хотите услышать мои предложения?

W (will do, в переводе с английского «буду делать»). На заключительном этапе сотруднику следует выбрать наиболее адекватные действия и наметить конкретные шаги. Очень важно, чтобы он принял на себя ответственность за выбор и его реализацию, почувствовал себя хозяином своей судьбы. Для этого руководитель не должен выходить из коучинговой парадигмы и давать коучи указания, пусть даже замаскированные под советы. Однако руководителю нужно убедиться, что сотрудник четко представляет, что, когда и как он будет делать, и мотивирован на реализацию этого плана. Уместно попросить коучи подробно изложить свой план, задать уточняющие вопросы и подбодрить его.

Из «списка 32», как они с Еленой окрестили плоды своей работы, Наталья выбрала семь конкретных действий по подготовке и проведению презентации.

• Подготовить презентацию из десяти слайдов, завершить работу за два дня до встречи с клиентом и больше не возвращаться к ней.

• Провести тренировочную презентацию перед сотрудниками своей группы за день до встречи с клиентом, внимательно записать их вопросы и совместно с ними подготовить ответы на эти и другие потенциальные вопросы клиента.

• Перед началом презентации сообщить клиенту, что ответы на вопросы будут даны по ее завершении и попросить не прерывать рассказ.

• В ходе презентации смотреть на Федора Ивановича, изредка переводя взгляд на противоположную стену, но не останавливая его на других присутствующих.

• По окончании презентации попросить аудиторию задать вопросы, внимательно записать их и отвечать только на те, ответы на которые подготовлены. Если останется дополнительное время, говорить о том, что знает, даже если об этом напрямую никто не спрашивал.

• Завершить презентацию точно в назначенное время и предложить желающим побеседовать один на один.

• Если останутся вопросы, на которые не были даны ответы, пообещать ответить на них по электронной почте в течение 3 дней.

Елена улыбнулась:

– Здорово. С таким планом ты их заткнешь за пояс. А ты сама чувствуешь себя комфортно? Могу я тебе еще как-то помочь?

Задумавшись на несколько секунд, Наталья твердо ответила:

– Очень комфортно. Спасибо вам огромное за помощь.

На завершающей стадии ситуационного коучинга помогут следующие вопросы.

• Какие варианты вам нравятся больше всего?

• Каковы плюсы и минусы этих вариантов?

• Какие варианты вам интересны?

• Оцените свой интерес в каждом из этих вариантов/их практичность по шкале от 1 до 10.

• Каковы следующие шаги? Что конкретно вы будете делать?

• Когда вы их предпримете?

• Насколько ваши действия обеспечат достижение ваших целей?

• Что может помешать вам? С какими барьерами вы можете столкнуться?

• Кого вы должны проинформировать о своем плане?

• Вам нужно внести эти шаги в свой ежедневник?

• Какая поддержка вам необходима? Как и когда вы рассчитываете получить эту поддержку?

• Оцените по десятибалльной шкале вероятность того, что вы реализуете каждый из намеченных шагов? Что мешает вам поставить цифру десять рядом с каждым из действий?

В конце сессии не забудьте попросить сотрудника об обратной связи, однако сделайте это кратко и динамично. Например, можете попросить его назвать два аспекта сессии, которыми он остался доволен, и два аспекта, вызвавшие чувство неудовлетворения. Или задайте следующий вопрос: «Если мы будем проводить подобную сессию еще раз, что нам стоить изменить?». Обязательно поблагодарите сотрудника за обратную связь и завершите коучинг.

Другие формы ситуационного коучинга. Алгоритм To GROW дает руководителю возможность проведения динамичных эффективных коучинговых сессий со своими подчиненными в духе «классического» коучинга. Однако в силу своего положения в организации у руководителя есть и другие возможности предоставить своим подчиненным коучинговую помощь в конкретной ситуации. Прежде всего, к ним относится личный пример.