Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Пример 22. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «С помощью опросов можно не только оценивать, но и развивать конкурентные преимущества: даже те, которых на рынке ни у кого не существует. Для этого нужно спросить клиентов, что бы они хотели улучшить в вашем сервисе» [47] .

Собранную информацию удобно свести в таблицу. Например, в строках – основные решаемые задачи клиентов. В столбцах – вы и ваши конкуренты [48] . Таблица может выглядеть следующим образом:

47

См. п. 7.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».

48

Если вы их вдруг еще не знаете, то сейчас – самое время.

Вы определили, какие товары или услуги ваша компания умеет делать лучше всего.

А теперь давайте выявим конкурентные преимущества вашего бизнеса – те параметры, по которым вы лучше своих конкурентов. Например, способность выполнить уникальные заказы, скорость, отличный сервис и т. д.

Можете, опять же, свести информацию в таблицу. В строках перечислите характеристики, важные: а) для клиента и б) для вашей компании:

Пример 23. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Важно правильно определить параметры, по которым вы сравниваете себя с конкурентами. У нас был период, когда мы считали нашу компанию сильнее конкурентов потому, что в наших кафе было чище, дизайн интереснее, вентиляция лучше. А клиентов гораздо больше заботили размер порций и скорость обслуживания, и именно по этим параметрам они выбирали наших конкурентов».

Пример 24. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «Определение ключевых параметров продукта или услуги – типовая задача для маркетологов, а Пример, приведенный Антоном, типичная ошибка, которую допускают при решении этой задачи. Методика определения ключевых факторов проста. 1-й этап: составляем открытый список факторов, опрашиваем клиентов, чтобы его уточнить и расширить. 2-й этап: опрашиваем клиентов, чтобы ранжировать список факторов. Более того, часто на этой работе можно сэкономить: как правило, кто-то из «сильных мира сего» (лидеры отрасли) уже проделывал эту работу и даже публиковал результаты».

После этого вы можете решить, какие преимущества вам стоит развивать. Например, Майкл Портер сказал, что ключевых стратегий всего три:

• лидерство в издержках – обычно за счет огромных объемов производства и экономии на масштабе (например, «Макдональдс»);

• максимальное качество, уникальный продукт и т. д.: «любой каприз за ваши деньги» (дорогой ресторан);

• занятие узкой ниши, в которой конкуренция практически отсутствует (ресторан в отдаленном месте, где другого просто нет).

Если у вас несколько направлений бизнеса, то вышеописанный анализ есть смысл сделать по каждому отдельно. И если окажется, что по некоторым направлениям вы явно в проигрыше, возможно, вам есть смысл отказаться от них, чтобы направить ресурсы на то, что более выгодно и перспективно [49] . Это психологически тяжело: ведь вложено столько сил! Но «нести чемодан без ручки» – еще хуже.

С одним клиентом, владельцем стекольного производства, в середине 2008 года мы анализировали показатели разных направлений его бизнеса. За пару лет до этого он арендовал дополнительный цех, в котором организовал металлообработку, необходимую для комплексных проектов. Однако цех так и не вышел в плюс. И только кризис заставил его принять правильное решение. Свернуть убыточный цех и сконцентрироваться на своей главной компетенции – обработке стекла, в которой ему удалось превзойти многих конкурентов.

49

Иногда выгодно передать такие направления на аутсорсинг. См. также п. 9.3 «Сопутствующий бизнес и интеграция».

Практическое задание 10

Определите основные задачи, которые вы решаете для своих клиентов. Выделите те, решение которых вам удается лучше всего. Это – КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ вашего бизнеса. Развивайте их в первую очередь.

Определите параметры для сравнения своей компании с конкурентами.

Сравните свой бизнес с основными конкурентами по выбранным параметрам. Выявите свои КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА. Потом вы сможете использовать эту информацию при продажах и в рекламе.

По каким параметрам вы заметно слабее своих конкурентов? Что вы сделаете, чтобы выйти на уровень, приемлемый для клиентов (быть лучшим во всем – невыгодно)?

Оцените отдельные направления своего бизнеса. Примите решение по каждому: оставить, как есть / развивать / трансформировать / закрыть.

1.5. Стейкхолдеры вашей компании

На деятельность вашей компании влияет множество людей и организаций. Вы также влияете на них. Их называют «стейкхолдеры» [50] , или «ключевые заинтересованные стороны».

От того, как вы взаимодействуете с ними, зависит успешность, а порой и само существование вашей компании. Если вы забудете учесть интересы кого-либо влиятельного, то он может «выпить вам немало крови».

50

От английского слова «stakeholder»: участник совместного дела; пайщик.

Некоторых стейкхолдеров мы уже рассмотрели (владелец, клиенты, конкуренты). Однако есть и другие: рассмотрим общий принцип работы с ними.

1. Для начала надо выявить стейкхолдеров своей компании. Для типичной коммерческой организации это:

• владелец;

• инвесторы, кредиторы;

• руководители разного уровня;

• сотрудники;

• клиенты;

• поставщики и подрядчики;

• конкуренты;

• государство;

• различные «органы», чиновники;

• местное население;

• общественные организации и т. д.

Пример 25. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Крышующие» силовики или просто бандиты, участковый, конкретные должностные лица (администрация рынка, начальник отдела лицензирования, руководитель департамента землеотвода) – это тоже стейкхолдеры. Все те люди, которым бизнесмен дает взятки прямо или косвенно через некие преференции, – это тоже стейкхолдеры» [51] .

51

См. п. 10.1 «Антикоррупция».

2. После этого – определяем их требования к нашей компании.

Любая организация конкурентоспособна настолько, насколько она соответствует этим требованиям.

Что им от нас нужно? Понятно, что деньги нужны всем. Но не только. Чем лучше вы понимаете потребности каждой стороны, тем больше у вас неденежных рычагов влияния на них. А значит, вы можете платить им меньше, увеличивая свою прибыль. Например, сотрудникам важна не только зарплата. Более того, некоторые вещи типа лояльности к компании за деньги не купишь.