Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум
Шрифт:
1. Цели собственника
2. Потребности рынка
3. Уже существующие активы вашего бизнеса.
В п. 1.1 «Компания глазами владельца» мы уже обсуждали, как важно собственнику бизнеса сформулировать свои личные цели и вытекающие из них цели бизнеса.
Проще всего посмотреть, какие задачи клиентов вам удается решать лучше всего. Затем – сравнить себя с конкурентами. Понять, где вы лучше, где хуже, и действовать исходя из этого. Мы уже обсуждали это в п. 1.4 «Ключевые компетенции компании и ее конкурентные преимущества» .
Также вы можете посмотреть, что предлагают ваши конкуренты, и сделать что-то свое – анлогичное или лучшее, чем у них. Только будьте внимательны к авторским правам – чтобы не получить потом судебные иски, долгие разбирательства и огромные штрафы.
Вообще полезно регулярно смотреть, что делают конкуренты [61] . Какие-то их находки перенимать себе, и при этом не вторять их ошибок: они уже собрали грабли, которые вы теперь можете спокойно
Более глубокий подход – понять потребности клиентов и предложить то, что им действительно нужно [62] .
Например, у людей есть потребность перемещаться в пространстве за небольшие деньги. Так возникли лоукостеры [63] – авиакомпании, которые возят пассажиров по низким ценам. Это становится возможным благодаря минимальному сервису: вылет в неудобное время, в стоимость не включено питание и т. д. Впрочем, многое можно легко купить за отдельную плату: получается этакий конструктор, из которого клиент сам собирает нужную конфигурацию услуги.
62
63
От английского low cost, т. е. низкая цена.
В России пока такая компания только одна – SkyExpress. Иногда сопоставимые тарифы бывают у S7. Благодаря им теперь человек среднего достатка может слетать на выходные покататься на горных лыжах или повидать своих близких. И это только начало: в Европе и в Штатах цены у лоукостеров еще ниже.
В России слишком часто идут по первому пути и куда как реже – по второму. Слышать клиента у нас пока немодно [64] . Наверное, еще слаба конкуренция.
Еще сложнее – создать у клиентов новые потребности. До того как компания Sony создала плеер Walkman, у людей не было явной потребности слушать музыку в дороге, а сейчас миллиарды жителей Земли «живут» в наушниках.
Третий путь – самый перспективный. Вы не вступаете в борьбу за кусок пирога, а создаете принципиально новый рынок и «снимаете с него сливки» [65] .
По какому пути обычно идете вы?
Есть ли что-то ценное, что ваши конкуренты предлагают клиентам, а вы нет?
Какие потребности есть у ваших клиентов, которые пока никто не смог удовлетворить? Вы – сможете?
А если по третьему, то какие новые возможности вы готовы дать своим клиентам?
65
См. книгу Чан Ким «Стратегия голубого океана: Как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов».
Если бизнес работает не первый день, то у него уже есть:
• ключевые компетенции, ноу-хау, технологии;
• бренд, репутация, восприятие клиентами, торговые марки;
• материальные активы;
• обученные, опытные сотрудники и т. д.
Понятно, что проще всего продолжать те направления, которыми вы уже занимаетесь. Однако здесь все зависит от целей и амбиций собственника [66] .
Какие ключевые активы есть у вашего бизнеса? Что ценного вы можете предложить рынку, используя их на полную катушку?
По опыту моей работы с разными клиентами, свои возможности компания часто использует меньше чем на 50 %. И нужен взгляд со стороны, который позволяет понять вектор движения + серия «волшебных пенделей», которые придают ускорение. Наверное, за этим и обращаются [67] .
И еще…
Изучите нижеописанный реальный кейс. Проследите, как изменялись подходы к выбору направлений развития бизнеса.
Что из полезного вы можете взять для себя?
Пример 27. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «Свой первый серьезный бизнес, разработку программного обеспечения на заказ, я с партнерами начал в 2000 году, потому что это было востребовано рынком и потому что лучше всего мы умели именно программировать. В 2001-м я месяц учился в США, откуда регулярно звонил в Новосибирск и в Москву. Звонить по обычному телефону было очень дорого, а пользоваться карточками, особенно при частых переездах из штата в штат, – очень неудобно. Я начал думать об идеальном сервисе, который был бы прост и удобен в использовании, придумал и подал патентную заявку, а в 2003 году запустил новый стартап – Глобальную Голосовую Сеть EXTERNET. До сегодняшнего дня миссия EXTERNET – сделать телефонию удобной, качественной и доступной.
В 2007 году встал вопрос: что делать с внутренней разработкой – Galloper (простейшая программа для автоматизации отделов продаж). Быстрый анализ рынка показал, что Galloper конкурирует с CRM [68] системами (оказывается, за 4 года мы разработали аналог CRM-системы!!!), но, в отличие от других программ CRM, Galloper не был «слизан» с западных образцов, так как изначально задумывался для удобства менеджеров, а не для контроля за отделом продаж. Большая часть абонентов EXTERNET (80 % – корпоративные пользователи) были потенциальными потребителями Galloper. Расчет был прост – выбросив простой и удобный продукт (Galloper CRM) по дешевой или демпинговой цене на рынок, мы в будущем сможем предложить пользователям функцию интеграции CRM с телефонией и получим приток новых абонентов. Так появилось еще одно направление бизнеса [69] .
Основная схема продаж Galloper CRM. В первой половине 2008 года была реклама бесплатной персональной версии. Мы тратили на рекламу около 50 000 рублей в месяц, а через 1–3 месяца возвращали 50 000–70 000 рублей с продаж. Одна из причин, по которой Galloper CRM продавался слабо, это непонимание руководителями значимости измерения опережающих показателей (эффективности разных этапов бизнес-процессов продаж). Все, что не измеряется, потенциально не эффективно.
Чтобы устранить это препятствие, в июне 2008-го я создал е-мейл рассылку «Как увеличить продажи на 20 %», где, кроме обычных инструментов повышения продаж, объяснялось, как и зачем нужно использовать CRM-системы. Продажи выросли в 2,5 раза! Вкладывая в рекламу рассылки 50 000 рублей, через 2–3 месяца на выходе мы получали 100 000–150 000 рублей с продаж. Правильно настроенная обратная связь с подписчиками, которых в конце 2008-го было уже 6000 человек, позволила выпускать дополнительные продукты (видеокурсы на DVD, услуги по внедрению и консалтингу, вебинары и др.) «под спрос», а не под наше предположение о том, что нужно потребителям. Так в 2009 году появилось третье направление – бизнес-консалтинг B2B Basis.
В последний год наш фокус – выпуск продуктов «под спрос». Наиболее яркий успех – выпуск сборника аудио- и видеозаписей более 30 семинаров «Бизнес на прокачку» для тех подписчиков, которые хотели получать систематизированную информацию в одном пакете и с возможностью послушать в транспорте. За первые 2 дня после старта продаж мы получили около 120 заявок на покупку этого сборника.
Мой совет всем предпринимателям: налаживайте механизмы сбора обратной связи от ваших клиентов, это даст вам очень много полезной информации, как улучшить ваш существующий бизнес, а также позволит открыть новые бизнес-направления практически без затрат» [70] .
68
Customer Relationship Management – Управление взаимоотношениями с клиентами. Термин используется в 2 смыслах: как подход к работе с клиентами и как класс компьютерных систем, которые облегчают реализацию этого подхода.
69
70
См. гл. 7 «Непрерывное совершенствование бизнеса».
2.3. Миссия
Тема миссии очень затаскана в последнее время. Написано много разного, в большинстве случаев – бесполезного на практике.
Ключевая мысль проста. Людям важно ощущать, что они занимаются чем-то важным, а не просто зарабатывают деньги. Придавая смысл работе ваших сотрудников, вы вдохновляете их на то, чтобы работать лучше, порой – даже за меньшие деньги. То есть это хорошо и для бизнеса, и для сотрудников. Мы детально обсудим это в главе о нематериальной мотивации. А здесь рассмотрим, как создавать миссию.
Замечу, что ряд наемных сотрудников, особенно на исполнительских позициях, не хотят слышать про миссию – они работают «тупо за зарплату» [71] . Впрочем, для меня всегда вопрос – это люди такие, или ими так руководят? Скорее второе. Например, я работал с сотнями «простых» рабочих, секретарей и т. д., которые болели душой за свое дело.
Также миссия важна для клиентов и партнеров компании. Если вы занимаетесь хорошим делом и провозглашаете это в своей миссии, с вами будут охотнее работать.
В наше время многие компании, зная обо всем этом, миссии себе написали. Однако на практике это работает куда как реже.
Очень часто миссии слеплены формально, без души. То есть сделана попытка казаться хорошими, а не быть таковыми на самом деле. Конечно, это чувствуют и клиенты, и сотрудники, и партнеры. Раздражает страшно!
Так, например, в стенах офиса ныне несуществующей компании «Инком-Авто» в 2007 году висело множество красивых лозунгов, взятых из миссии компании. Там говорилось о том, как для них важны клиенты и так далее. Но было достаточно несколько минут пообщаться с продавцом, чтобы понять, что клиент для них просто «источник бабла» и его интересы их мало волнуют.