Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Компания успешна настолько, насколько она удовлетворяет требованиям своих клиентов. Клиенту все равно, как вы этого достигаете.

Ваши конкуренты могут принести вам много пользы, если с ними грамотно работать.

Выделите ключевые компетенции своей компании: что, по мнению клиентов, вам удается лучше всего. Концентрируйтесь на них.

Определите конкурентные преимущества своей компании: по каким параметрам вы лучше своих конкурентов. Для каждого направления бизнеса – отдельно. От неперспективных направлений выгоднее отказаться.

От стейкхолдеров зависит успех и даже существование вашей компании.

Выделите своих стейкхолдеров. Определите, что им нужно от вас, а вам – от них. Старайтесь максимально соответствовать их требованиям и добиться, чтобы они соответствовали вашим.

Бизнес и его окружение. Итоги. Практическое задание 14

Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы. Надеюсь, вы их выполнили.

Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время. Желательно со сроками и ответственными. Хорошо, если ответственным будете не только лично вы.

Глава 2 Цель и стратегия бизнеса

Структурирование своего бизнеса можно представить как логическую пирамиду. Мы с вами начнем с вершины и будем постепенно двигаться вниз. То есть от общего к частному. Как показывает практика, попытки действовать наоборот – пустая трата времени и сил: получается «лоскутное одеяло», куски которого не стыкуются друг с другом [54] .

В начале моей консалтинговой практики в одной компании-клиенте директор настоял на том, чтобы каждое подразделение самостоятельно разработало положение о своей работе. Они пошли дальше, и некоторые работники написали себе должностные инструкции.

54

Подробнее – в п. 8.1 «Лоскутное одеяло или система» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

Получились несвязанные фрагменты, да еще и в разном формате. Стыковать их друг с другом было бы пустой тратой времени. Более того, взгляды отдельных начальников отделов и рядовых сотрудников не соответствовали целям руководства.

Поэтому пришлось сделать все заново: сверху вниз. Сейчас я уже не позволяю клиентам таких вольностей, которые им же потом выходят боком.

В мире бизнеса мало других тем, настолько туманных, как стратегическое планирование. Поэтому многие средние и малые компании вообще не имеют явной стратегии, а в крупных она часто является формальностью, где написано много умных и красивых слов, имеющих мало связи с реальностью.

Что ж, давайте разбираться.

2.1. Образ будущего вашего бизнеса

Чтобы осмысленно управлять своим бизнесом [55] , надо для начала определить, куда мы хотим прийти. Как правило, высшее руководство компании ощущает направление движения (ясно или смутно), но этого, увы, недостаточно.

Во-первых, мысль, которая не сформулирована четко, работает слабо – проверено. Есть 4 уровня силы мысли:

55

Как и чем-либо еще…

• смутный образ в голове у человека (очень слабо);

• мысль четко сформулирована и записана (уже сильнее);

• цель высказана вслух, обсуждена в дискуссиях, доказана другим людям (еще сильнее);

• «публичное обещание», высказанное вслух перед значимыми для вас людьми (максимальный эффект).

Почти КАЖДЫЙ проект по развитию бизнеса моих клиентов начинается с прояснения образа будущего в головах руководителей. Причем независимо от исходного запроса: будь то наведение порядка, увеличение продаж или построение эффективной системы мотивации. В подавляющем большинстве случаев у руководителей четкой картинки нет. А если так – куда идти?

Во-вторых, пока мысль есть только в вашей голове, как вы будете доносить ее до других участников вашей команды? Они же не телепаты. А часто мы ждем от наших подчиненных именно этого.

Пример 26. Сергей Багузин, замдиректора по развитию крупной ИТ-компании: «Прояснение видения – одна из основных задач первого лица компании. Почему руководители зачастую не любят прояснять видение? На мой взгляд, одна из основных проблем – стремление иметь возможность для маневра: одному изложу такое видение, другому – другое; сегодня изложу так, завтра – эдак. Появляется возможность манипулирования. Но у этой медали есть и оборотная сторона. Отсутствие «внятного» видения, разделяемого, по крайней мере, командой топ-менеджеров, а то и большинством менеджеров компании, приводит к тому, что развитие компании замедляется: только сам руководитель и может двигать компанию к цели; другие сотрудники весьма расплывчато представляют «куда бечь».

Все дальнейшее структурирование бизнеса – от целей и стратегии до системы мотивации персонала – лишь средства, которые позволят вам воплотить в жизнь ваши представления о его будущем.

Как сформулировать образ будущего компании, который часто называют «видение» или «вижн» [56] ? Опишите в нескольких предложениях «картинку», каким вы видите свой бизнес через несколько лет (обычно от 3 до 10, решите сами).

56

От английского «vision».

Видение желательно формулировать:

• в настоящем времени, как будто вы уже находитесь в нем;

• реалистично, чтобы не вызвать у других чувства, что их пытаются обмануть;

• позитивно: оно должно притягивать и мотивировать вас и других людей;

• конкретно, т. е. включить в него какие-то хорошо понятные и приятные моменты;

• образно, т. е. «рисуя» красивые картинки, описывая звуки, ощущения.

Обсудите вижн компании вместе со своей командой [57] и письменно зафиксируйте его. Обычно видение (а также цели, стратегию и т. д.) формулируют во время «стратегической сессии» [58] , которая длится от 1 до 3 дней. Желательно не в офисе компании, т. к. это позволяет отвлечься от текучки, взглянуть на бизнес с высоты птичьего полета. В ней участвуют все ключевые люди компании. Это важно: вам потом предстоит совместно воплощать образ будущего в жизнь.

57

См. п. 7.6 «Методики решения задач».

58

Еще применяется термин «рабочая сессия»: мероприятие длительностью от нескольких часов до нескольких дней, направленное на решение какой-либо конкретной бизнес-задачи. Называя рабочую сессию стратегической, подчеркивают важность решаемых на ней вопросов. Подробнее в п. 8.3.5 «Структура консалтингового проекта» и в главе 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе» книги «Бизнес-процессы: описать, отладить и внерить. Практикум».

Зачастую сессию проводит внешний модератор [59] , который направляет дискуссию в конструктивное русло, помогает участникам договориться и достичь запланированных результатов. В последние годы это одна из самых распространенных задач, которые я решаю в своей работе.

Получается, например, следующее [60] .

В 2015 году наша компания ABC входит в тройку лидеров по обороту и прибыли среди московских компаний, проектирующих офисные помещения класса «А». Оборот стабильно превышает M рублей в год. Прибыль – N% или более. Нашими клиентами являются такие компании как X, Y и Z. Мы работаем в собственном красивом просторном офисе в пределах Третьего транспортного кольца г. Москвы, созданном по нашему проекту. Численность сотрудников превысила 100 человек.

59

См. п. 7.6 «Методики решения задач» и п. 15.7 «Ведущий сессии» книги «Бизнес-процессы: описать, отладить и внерить. Практикум».

60

Примеры, которые я рассматриваю в книге – условные, в другой компании все может быть организовано иначе. Поэтому в процессе изучения концентрируйтесь на методологии и ее применении в вашем бизнесе, а не на конкретных кейсах.

Практическое задание 15

Разработайте вижн своей компании.

Рекомендую предварительно ознакомиться с п. 7.6 «Методики решения задач» .

2.2. Куда развиваться?

Хорошо, на уровне техники все понятно: собрались, написали. А по сути: куда развивать свой бизнес? Ответы вы можете найти в 3 источниках: