Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development
Шрифт:
Один из сильнейших демотивирующих факторов, с которыми мне приходилось сталкиваться, причем в самом разном контексте – неопределенность. Неуверенность в том, как будет работать продукт, или незнание того, как его использовать, создает ощущение серьезного дискомфорта, которое так не любят клиенты. Этот вопрос лучше рассмотреть более подробно, потому что он мешает строить отношения с клиентами.
Мы придумываем и разрабатываем новые продукты и потому давно привыкли к неопределенности. А вот наши клиенты – нет.
«Как эта штука работает? Как ей пользоваться? Что будет, если?..» – вот первые вопросы, которые люди задают всякий раз, когда я рассказываю им о новой функции.
Важно также выяснить, что радует клиентов – возможность решить какую-то задачу, наглядные свидетельства прогресса или способность работать лучше конкурентов?
Стимулы, которые вы даете клиенту, должны вписываться в его систему ценностей. Если он нацелен на конкуренцию, стимулом может служить возможность подняться в рейтинге
Как клиенты принимают решения, тратят деньги и измеряют ценность продукта?
Случается, что покупают продукт одни люди, а потребляют – совсем другие. Игрушки и одежду для малышей покупают родители. Лекарственные препараты и медицинское оборудование, предназначенное для пациентов, выбирают и заказывают врачи, а платят за него страховые компании. При этом отношения между конечным потребителем и другими невидимыми участниками процесса (представителями организаций, принимающими решения или влияющими на процесс) не всегда просты и однозначны.
Следует выяснить, какие люди или группы людей страдают от проблемы непосредственно, а какие – косвенно. Если клиент не упоминает никого другого, можно спросить, кто еще сталкивался с проблемой или с кем он ее обсуждал.
Как правило, в число невидимых участников процесса входят:
• дети, супруг или супруга клиента (клиент не хочет вступать с ними в конфликт);
• друзья, знакомые и коллеги (клиент боится осуждения с их стороны);
• фактические обладатели чековой книжки/кредитной карты/технической и финансовой документации;
• специалисты, обладающие редкими и ценными навыками (инженеры, юристы);
• люди, обеспечивающие работу предприятия (специалисты по защите данных, бухгалтеры, юристы);
• лица, использующие продукт совместно с клиентом (если речь идет о продуктах, требующих сотрудничества или сетевого эффекта).
Выше я уже обращала внимание читателей на одно явное противоречие: вы должны задавать объективные вопросы, но получать субъективные ответы, основанные на индивидуальном опыте.
Это не значит, что клиента надо спрашивать о чем-то глубоко личном. Если вы напрямую спросите, разбирается ли ваш собеседник в технике и насколько для него важна цена продукта, вы только оттолкнете его. Может быть, он и не сочтет ваш вопрос бестактным, но ответит, исходя из своих представлений о себе и своем окружении. Иными словами, если он единственный из всех своих друзей ходит в фитнес-клуб, он будет считать себя спортсменом, даже если ради спасения собственной жизни не способен пробежать 5 км.
Постарайтесь увидеть в завуалированных ответах подсказки, позволяющие выяснить детали, объективно характеризующие вашего собеседника. Как вы думаете, о чём говорит следующее заявление: «Да, конечно, я пробовал пользоваться этим приложением, чтобы сделать то-то и то-то»? Какие выводы можно сделать на основании этого высказывания? А вот какие.
• У клиента есть смартфон.
• Он ищет приложение, позволяющее решить его проблему.
• Он способен найти и загрузить приложение.
На первый взгляд этот вывод может показаться слишком смелым, но по мере накопления опыта интервьюирования вы научитесь делать правильные выводы. Вы будете замечать тонкие различия между такими высказываниями как: «Я попробовал использовать приложение, чтобы сделать то-то и то-то», и «Мои дети загрузили приложение на мой смартфон, чтобы помочь мне», и сможете многое узнать о клиентах.
В главе 2 речь шла о палитре, предназначенной для выявления особенностей целевых клиентов, их представлений и действий. А теперь давайте посмотрим на палитру с другой точки зрения. Какие действия и слова клиента позволяют выявить черты, представленные на разных концах спектра, и узнать больше о клиентах (рис. 4.3)?
Если клиент просит прощения за опоздание и не хочет задерживаться на интервью, он, скорее всего, ценит время. Если он говорит: «Ненавижу, когда сотрудники нарушают порядок», значит, он готов пожертвовать эффективностью или удобством ради предсказуемости. Я уже не применяю палитру в каждом интервью, но не забываю о ней. Она весьма полезна в начале работы. Брошенная невзначай реплика может многое сказать о том, что заставляет вашего собеседника опробовать продукт или купить его.
Следующий шаг: приступаем к интервью в рамках развития потребителей
Эта глава может показаться несколько сухой и скучной, но теперь мы возвращаемся на территорию практических приемов. В следующей главе мы рассмотрим процесс проведения интервью, чтобы разобраться в том, как оно протекает и к чему следует быть готовым. Прочитав главу 5, вы сможете покинуть офис и отправиться к людям.
• Чтобы разговорить клиента, задайте пять главных
вопросов, касающихся развития потребителей, а затем переходите к уточняющим вопросам.• Задавайте вопросы, требующие развернутого ответа, чтобы клиенты не ограничивались поверхностными рассуждениями.
• Выясните, что клиенты делают сегодня. Их сегодняшнее поведение – ваша компетенция.
• Поднимитесь на один уровень вверх, чтобы увидеть проблему в широком контексте.
• Сосредоточьтесь не на будущем, а на сегодняшнем поведении клиента. Не спрашивайте, собирается ли он что-то делать. Обратитесь к недавнему прошлому и попросите клиента рассказать, когда и как он делал это в последний раз или сколько раз он делал это за последний месяц.
• Опасайтесь ментальных блоков клиента (он может не воспринимать проблему в качестве таковой; думать, что ее нельзя решить; возможно, он ограничен в ресурсах или боится нарушить социокультурные запреты). Задавайте вопросы, помогающие снять «блокировку».
• Выясните, кто еще, помимо клиента, участвует в принятии решений (члены семьи, менеджеры, друзья и т. д.).
Глава 5
Выходите из офиса
Попрактиковавшись немного, я смог взять интервью по телефону сразу у двоих клиентов. Беседа продолжалась гораздо дольше десяти минут, и мне удалось узнать значительно больше, чем если бы я брал интервью в любом другом формате.
Великие продукты требуют глубокого человеческого сопереживания. Их можно создать, лишь с самого начала постоянно общаясь с клиентами. Позволительно ли сидеть за стеклянной перегородкой, наблюдая за тем, как сотрудники работают на компьютере? Нет, мы должны идти к людям.
Итак, вы сформулировали гипотезу, нашли клиентов, готовых дать интервью, поняли, о чем их спрашивать, подготовили вопросы и назначили встречу.
Теперь вам предстоит самое трудное: взять первое интервью.
Скажу честно: когда я делала это в первый раз, я ужасно боялась.
Что, если я не узнаю ничего полезного? А вдруг в ходе беседы повиснет неловкое молчание, как на первом свидании? Или мой собеседник решит, что я отнимаю у него время?
Взяв не одну тысячу интервью, я поняла, что все зависит от тона беседы. Если вы говорите доверительным тоном, не обманываете ожиданий клиента и проявляете к нему искренний интерес, он будет говорить. Если, закончив разговор, вы тепло поблагодарите интервьюируемого, у вас установятся добрые отношения, и он будет готов снова встретиться с вами. Я до сих пор поддерживаю отношения с несколькими десятками людей, у которых брала интервью в рамках развития потребителей.
В этой главе я расскажу о том, как создать комфортную обстановку для интервью и провести конструктивный разговор. Мы шаг за шагом рассмотрим весь процесс интервьюирования, поговорим об эффективных приемах и постараемся понять, почему они работают. Вы узнаете следующее:
• как подготовиться к интервью;
• какие необычные приемы помогут собеседнику раскрыться и говорить свободно;
• как дать собеседнику возможность почувствовать себя экспертом;
• почему следует избегать отклонений от темы;
• как правильно поблагодарить собеседника, применив прием «нога в дверном проеме».
Прочитав эту главу, вы будете владеть всеми инструментами, необходимыми для того, чтобы покинуть офис и узнать много удивительных, интересных и неожиданных вещей, беседуя с потенциальными клиентами.
Пробное интервью
Труднее всего дается первая беседа. Поэтому я рекомендую взять пробное интервью у человека, не являющегося целевым клиентом.
Пробное интервью не позволит оценить обоснованность вашей гипотезы, но у вас появится практический опыт, и вы сможете усовершенствовать приемы интервьюирования, необходимые для последующих бесед.
Если у вас есть продукт и клиенты, пробное интервью полезно провести с заказчиком, который уже выписал чек. Поскольку беседа о вашей гипотезе требует особой подготовки, можно для начала поговорить с тем, кто «в теме» – не с клиентом, а с коллегой [36] .
Кого выбрать в качестве объекта пробного интервью? Поскольку этот человек не обязательно должен отвечать требованиям, предъявляемым к «настоящим» интервьюируемым, можно выбрать того, кто почти ничего не знает о ваших идеях. Правда, интервьюируя товарища по работе или лучшего друга, вам вряд ли удастся сохранить серьезный тон. Лучше всего подойдет человек, с которым вы близко не знакомы, – коллега или свежий контакт в LinkedIn.
36
Если вы работаете с людьми, которые уже являются вашими потребителями, многое меняется, но только не законы социальной психологии, в соответствии с которыми следует вести беседу. О работе с имеющимися потребителями рассказывается в главе 8. Но я рекомендую вначале прочесть эту главу и подумать о том, как применить полученные знания в конкретной ситуации.