Карибский кризис

Оставалась проблема, связанная со стентами (стент — специальная, изготовленная в форме цилиндрического каркаса упругая металлическая или пластиковая конструкция, которая помещается в просвет полых органов и обеспечивает расширение участка, суженого патологическим процессом, стент обеспечивает проходимость физиологических жидкостей, расширяя просвет полого органа, в частности, коронарной артерии). Калымов вышел на поставщиков дешевых китайских стентов, он получал от них товар, передавал на Совинком, который отгружал стенты кардиоцентру, а когда кардиоцентр оплачивал товар, я обналичивал деньги и отдавал Калымову за вычетом 10 %. Иногда для экономии времени Калымов даже не утруждал себя передачей продукции и относил в аптеку кардиоцентра накладные Совинкома с подписью: «Товар получен» (что было причиной разбирательств и скандалов — пронырливая Дорецкая, заведующая оргметодотделом влезла и сюда и докладывала главврачу, что кардиоцентр платит Совинкому за товар, который не принимала аптека и который никто не видел. Но Калымов однажды жестко поговорил с ней, и с тех пор она боялась слово лишнее сказать в его адрес, а за глаза стала называть «хам трамвайный»).

Китайские стенты были откровенно левой продукцией, не сертифицированной на территории России (сертификаты приходилось подделывать), а задвигал их Калымов по ценам Джонсона — по $1500–2000 за единицу. И главная опасность состояла в том, что случись какое осложнение, при разбирательстве всплывёт вся подноготная и на участников схемы заведут уголовные дела. В кардиоцентре был свой морг, каждый летальный случай разбирался на комиссии, и то, что патологоанатомы и эксперты размотают весь клубок — сомневаться не приходилось. Нарушение на нарушении — взять хотя бы то, что согласно письма, которое святой Иосиф подписал у губернатора, Совинком имел право поставлять без конкурса продукцию «Cordis», «Ethicon», «Amplatzer», «Guidant» (первые две торговые марки принадлежат компании Джонсон и Джонсон), и китайские стенты задвигали под эту марку вне конкурса, и если это обнаружится при очередной проверке, пострадает главврач. Который, конечно же, не погладит по головке хозяина Совинкома. А непробиваемый Калымов выкрутится при любых раскладах — в этом я был уверен на 100 %. Поэтому я предостерегал Ирину, порывавшуюся пойти к главврачу и настучать на оборзевшего заведующего рентгенхирургией: «Ира, угомонись, Шрэк будет последним, кого вышвырнут из кардиоцентра, а первыми будем мы!» (Калымов был поразительно похож на Шрэка — такой же красивый, но только не зеленый, и за глаза его так и прозвали: Шрэк).

В разговоре с Калымовым я неоднократно поднимал проблему возвратов, в частности, как быть с продвижением стентов Cypher производства Johnson & Johnson? И вообще с продажами другой продукции Джонсона, ведь показатели неприлично низкие из-за возвратов и реализации левых китайских стентов. Представители Джонсона неоднократно отмечали трагическое несоответствие объемов операций (эти данные не являются секретом) цифрам продаж. И резонно спрашивали: у кого, если не на Джонсоне, кардиоцентр закупает материалы?!

Кроме того, Калымов как opinion-leader получал на Джонсоне деньги, ему оплачивали заграничные поездки, и компания начала сомневаться, насколько разумны инвестиции в такого промоутера.

Выслушав меня, Калымов неизменно отвечал:

— Всё ништяк!

И хотя всё это выглядело довольно тухло и небезопасно для меня, но у нас всегда был порядок во взаиморасчетах с заведующими. Всегда, пока этот вопрос контролировала Лена Николова. Когда она ушла и на её место устроилась Писарева, во взаиморасчетах наступил бардак. Заведующий реанимацией Маньковский, а также врачи из отделения нарушения ритма в итоге отказались контактировать с Писаревой, и заявили, что будут иметь дело только со мной, как в старые добрые времена, и я был вынужден взять на себя эту работу. А заведующий рентгенхирургией Калымов, наоборот, с удовольствием принимал Писареву у себя, и они выставляли мне к оплате какие-то колоссальные счета. Я недоумевал: откуда такие цифры, сопоставимые с оборотами по его отделению, в структуре поставок официальные отгрузки составляли 3\4 общей суммы, а возвраты никогда не превышали 25 %! Я поручил Ирине разобраться, она стала было вникать в детали, анализировать документы, но, запутавшись, заявила, что пора прекратить эту порочную практику, уволить Писареву, а Калымова сдать главврачу кардиоцентра:

— Ты как хочешь, но если это не прекратится, я пойду к Халанскому и скажу, что Калымов договорился с Писаревой и они вдвоем мутят эту схему — воруют расходники и по несколько раз продают обратно кардиоцентру через Совинком!

…Вот такую непростую ситуацию я имел по состоянию на ноябрь 2004 года.

Глава 41, В которой рассказывается, чем закончилось недоразумение с врачами Ставропольской краевой больницы, и упоминается о других достойных упоминания предметах

На наше счастье, Ставропольскую проблему удалось быстро решить — региональный представитель Джонсон и Джонсон специально для этого вылетел в Ставрополь и встретился с главврачом Краевой клинической больницы. Интересно, что главный врач во всем случившемся обвинил Джонсон, а не нас. Просто Ирина чаще Джонсонов бывала в Ставрополе и ей больше верили. С её подачи главврач начал думать, что Джонсон через нас подкармливает заведующего. Вот что значит личное общение! Можно с легкостью доказать, что черное — это белое, и наоборот. Повезло, что поездка на конференцию в Бельгию за счет Джонсона выглядела как взятка, — ведь всем известно, что инофирмы никогда не посылают врачей за границу просто так. Умные доктора — opinion-лидеры никогда не ездят за счет инофирм на конференции, они предпочитают брать деньгами, и если их приглашают на заграничный симпозиум, они просят, чтобы стоимость поездки принесли в конверте. Всё равно толку от этих конференций никакого, одна пьянка и кривотолки коллег типа «взятки берет потому на конференции ездит», а материалы докладов можно скачать в интернете.

Несмотря на то, что всё обошлось, Ирина была настроена решительно по отношению к виновницам происшествия: «Всё равно, зачем мне нужны такие косяки? Выгоняй этих мондавошек — Оксану и Наташу! Нянчишься с ними, а они — тупее всех тупых».

Я был полностью с ней согласен, кроме последнего утверждения — ведь это она устраивала этих девушек на работу и она же их натаскивала и двигала по служебной лестнице. Да, были те, с кем я «нянчился»… но про них разговор особый…

Что касается сокращений — я был склонен расширить список уволенных, включив туда Расторгуева, Паперно и всех, кто был принят по протекции святого Иосифа. Тогда как Ирина предлагала уволить одного человека — Писареву. Остальных она надеялась «приручить», включая Расторгуева и Паперно, с которыми была особенно не дружна. Святого Иосифа она в последнее время боготворила. Она считала его могущественным, справедливым, благородным человеком. Она потребовала, чтобы он поклялся здоровьем сына, что хочет только добра нашей компании. И он это сделал. При этом он не уточнил, как видит распределение прибыли в той компании, которой он хочет добра. В итоге Ирина уверовала, что все неприятности на фирме происходят только потому, что генеральный директор (то есть я) не прислушивается к советам Иосифа Григорьевича. Я привык ей доверять, но в последнее время она стала меня раздражать своими противоречивыми и непоследовательными суждениями.

Мне было трудно припомнить, с какого дня, с какого часа начался упадок моей власти на моей собственной фирме. С какой минуты, удобной для шестерок святого Иосифа, они стали изысканно лебезить передо мной, вежливо подталкивая к пропасти? Подобно злому ветру, они уничтожили все мои труды. Дерзкие притязания старого седого интригана, действовавшего через своих шестерок, держали меня в постоянном напряжении. И меня поражали не столько козни врагов, сколько разрыв между моими стремлениями и результатом моих действий.

Сложившуюся на Совинкоме ситуацию не с кем было обсудить. Единственные люди, которые реально могли помочь — это Быстровы и Ансимовы, для них моя проблема была перхотью по сравнению с теми, что они решали и решают, взять хотя бы увод бизнеса у Фарида и отжатие десяти фирм-конкурентов с Балт-Электро. Но существовала вероятность, что, узнав о моих проблемах, они с таким же успехом могли похоронить Совинком, спасая свои деньги. Они могли объективно оценить обстановку и подсказать выход из тупика, но я боялся признаться им в собственной несостоятельности — их реакция была непредсказуема.

Всё, что мне оставалось делать — это ждать удобного момента, чтобы одним махом слить охреневших пассажиров — Расторгуева со товарищи. Ждать пришлось недолго.

Глава 42, О начале и развитии кризиса на Совинкоме

Итак, я плавно, но довольно надежно спускался с небес на землю: входил в пике, постепенно снижался… Лето 2004 года стало тем рубежом, когда лимит авансов судьбы полностью себя исчерпал и дальше предстояло работать, ничего уже не приобретая, с одними лишь накопленными запасами.

На Совинкоме назревал кризис, коллектив четко разделился на «старых» и «новых», почти пополам. Формально, претензии выдвигались друг другу вполне объективные, но истинная причина находилась за пределами офиса Совинкома. Иосиф Григорьевич Давиденко руководил своими людьми, которые подчинялись ему несмотря на то, что платил им я. Источник его недовольства был мне вполне ясен… Но я слишком поздно осознал всю опасность проведенного мною рекрутинга… а уж в вопросе шерше ля фам и вовсе был бессилен что-либо изменить.