Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Даже если вы в настоящее время оцениваете свое положение по обязательному фактору как «так себе», может ли оно улучшиться в будущем? А ухудшиться?

Здесь, может быть, придется быть жестокими. Лучше знать правду, какой бы горькой она ни была. Чем скорее вы поймете, что действуете в том сегменте бизнеса, для которого сейчас не подходите, тем более оперативно сможете из него выйти и сосредоточить свои ресурсы в «правильных» для себя сегментах.

Последствия, связанные с будущей рыночной долей

Этот инструмент полезен для планирования бизнеса (дополнительно см. об этом инструмент 82 – подготовка к планированию с учетом рыночного контекста). После его применения у вас появится представление о том, каким будет положение вашей фирмы через несколько следующих лет относительно рынка в целом.

Если ваша общая оценка конкурентной позиции будет около 3, т. е. удовлетворительной или приемлемой, вам следует, при прочих равных условиях, суметь на протяжении нескольких лет наращивать свой бизнес теми же темпами, как у рынка в целом. Другими словами, вам нужно сохранить нынешнюю рыночную долю.

Если ваша оценка составляет около 4, вам следует попытаться обогнать рынок, т. е., при прочих равных условиях, увеличить свою рыночную долю. Предположим, с помощью инструмента 178 вы прогнозируете, что темпы роста рыночного спроса составят 10 % в год. Имея оценку по конкурентной позиции, равной 4, вы будете чувствовать себя комфортно, если сможете наращивать свой бизнес с темпами, скажем, 12–15 % в год.

Если же ваша оценка равна приблизительно 2, перспективы вашего бизнеса вряд ли в будущем будут вызывать у вас чувство уверенности. Скорее всего, вы будете отставать от рынка, и если ваш босс считает, что фирма должна обгонять рынок, ему необходимо что-то менять!

Последствия, связанные с разработкой стратегии

При применении этого инструмента в ходе разработки стратегии очень полезными могут стать некоторые факты и суждения, в частности, следующие.

• О том, как вы в целом конкурируете в ключевых сегментах, тех, где вы с максимальной вероятностью получаете самую высокую рентабельность по сравнению с другими участниками.

• О сильных участках в ключевых сегментах, на которых можно строить свою позицию.

• О слабых участках в некоторых сегментах, над которыми вам, возможно, надо дополнительно работать.

• О сильных и слабых участках, характерных для многих или всех сегментов, которые можно наращивать или над которыми надо дополнительно работать.

• Об относительной конкурентоспособности в каждом ключевом сегменте.

• Об изменении конкурентоспособности со временем.

• В общем, об источнике вашего конкурентного преимущества и наблюдении за ним в течение времени.

Результаты применения этого инструмента создают основу, позволяющую выявить стратегический разрыв, о чем рассказывается в следующем разделе.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Всегда.

Когда следует проявлять осторожность

После применения этого инструмента на протяжении трех десятилетий и оказания помощи большому числу начинающих консультантов при его использовании я выявил три области, где вам потребуется, вполне вероятно, быть особенно внимательными.

• Слишком углубленный и широкий анализ задерживает принятие решений: не проводите всех указанных шагов для слишком большого числа сегментов, слишком многих ключевых факторов успеха, слишком большого числа конкурентов в каждом сегменте или за слишком много лет в прошлом или будущем; не усложняйте: ограничьтесь основными сегментами, основными факторами, основными соперниками, нынешним положением дел и положением через три года; сфокусируйтесь на основных результатах и усвойте основные уроки; серьезным анализом будущего занимайтесь только в том случае, если это необходимо и потенциально может пролить свет на развитие событий.

• Не прибегайте к излишней научной точности, округляйте полученные результаты до ближайшего целого числа в диапазоне от 0 до 5, а уже если вы оказались посередине, допустим, между 3 и 4, укажите 3,5; исключение здесь можно сделать для рыночной доли, которая позволяет определять ее с более высокой точностью: если у конкурента А она составляет 60 %, у В – 25 % и у С – 15 %, не задавайте 5 для А, 3 для В и 1 для С, так как точнее будет оценить А единицей, В – 2,1 и С – 1,2.

• Всегда имейте первый вариант, который может быть получен как на основе исследований, так и без них, но если в последнем случае вы чувствуете дискомфорт при составлении рейтинга, введите исходные цифры в Excel, обозначив их красным цветом или курсивом (чтобы они выделялись в дальнейшем), и проведите нужное исследование, для чего можно прибегнуть к бенчмаркингу (инструмент 34) или структурированному собеседованию (инструмент 35), и только после этого считайте свой рейтинг надежным.

Если вы избежите попадания в эти ловушки, этот инструмент станет вашим незаменимым помощником.

30. Матрица мощи ресурсов и характеристик/важности (Грант)

Инструмент

Насколько стратегически важно то, что ваша фирма делает хорошо? Роб Грант предложил подход, который здесь включен в состав основных инструментов, позволяющий показать ресурсы и характеристики вашей фирмы в полезной перспективе. При его применении происходит их оценка по двум основным критериям: степени их важности относительно друг друга и тому, насколько прочным является ваше положение по каждому из них относительно ваших конкурентов.

Его применение следует начать с дифференциации ресурсов и характеристик вашей фирмы. К ресурсам здесь относят участвующие в производстве продукции активы, принадлежащие фирме, которые могут быть материальными, нематериальными и человеческими. Под характеристиками в этом случае понимаются применение этих ресурсов и их размещение в фирме.

К ресурсам, например, относятся участок земли, здания, производственные предприятия и оборудование. Нематериальными ресурсами являются бренды и интеллектуальная собственность. А вот то, как эти и остальные ресурсы работают вместе в масштабах всей организации и при выполнении ее операций, относящихся к производству, закупкам, разработке продукции, продажам или маркетингу, относится к характеристикам фирмы.

Этот инструмент более подходит для изучения вашего бизнеса в целом – как стратегической бизнес-единицы, что отличает его от инструмента 29, предназначенного для тщательного анализа каждого ключевого продуктового/рыночного сегмента. Он также может быть использован для корпоративной стратегии (раздел 8), анализа совместно применяемых ресурсов и характеристик центра и каждой бизнес-единицы.

Как пользоваться этим инструментом

Грант предлагает трехшаговый подход к оцениванию ресурсов и характеристик и, следовательно, к разработке стратегии.