Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер
Шрифт:
1. Определите ключевые ресурсы и характеристики.
2. Оцените их относительную важность и свои относительно сильные стороны; получите общую оценку.
3. Проработайте стратегические последствия.
При выполнении первого шага вам необходимо перевести ключевые факторы успеха, которые были определены с помощью инструмента 24, в конкретные ресурсы и характеристики. Для этого полезным может оказаться анализ цепи ценности (см. инструмент 31).
Затем проранжируйте выделенные ресурсы и характеристики по степени важности, т. е. по тому, какие из них наиболее значимы для достижения конкурентного преимущества.
После этого оцените положение своей фирмы относительно ее конкурентов по каждому ресурсу и каждой характеристике, так же как вы это делали при применении инструмента 29. Здесь для вас полезным может быть бенчмаркинг (инструмент 34).
Эти действия приведут вас к появлению на свет матрицы сильных сторон и важности (см. рис. 30.1).
Рис. 30.1. Матрица мощи ресурсов и характеристик/важности Источник: по материалам Grant R. M. Contemporary Strategy Analysis. 7th edn. Wiley-Blackwell, 2011.
Ресурсы и характеристики, попавшие в верхний правый квадрант, относятся к хорошим новостям, так как предполагают наличие конкурентного преимущества. Те же, которые оказались в нижнем правом квадранте, – это объект для беспокойства, так как ваша фирма потенциально слаба по этим ресурсам и характеристикам, являющимся стратегически важными.
Ресурсы и характеристики, указанные в верхнем левом квадранте, являются избыточно сильными (вы сильны в тех областях, которые не являются стратегически важными), а в нижнем левом – нерелевантными (ваши слабости в этом случае являются стратегически незначимыми).
И наконец, теперь вы можете проанализировать стратегические последствия процесса. Как вы можете использовать свои выявленные сильные ключевые стороны? Может быть, с помощью более целенаправленного инвестирования в развитие характеристик? Как вы можете управлять своими слабыми ключевыми сторонами? Может быть, для этого следует прибегнуть к аутсорсингу? В какой мере вы можете воспользоваться вашими избыточно сильными сторонами, чтобы добиться более сильного влияния на акционерную стоимость? Может быть, для этого следует вывести из бизнеса часть активов?
Всегда. С помощью этой матрицы вы можете разобраться в очень многих вопросах бизнеса.
Следует очень внимательно подходить к определению стратегических последствий. К числу успешно действующих компаний не обязательно относятся те, которые обладают самыми большими ресурсами, а те, которые умело пользуются тем, что у них есть (см. инструмент 63 Хэмела и Прахалада). Если вы будете действовать с опорой на ваши слабые стороны, вы вряд ли получите такую же высокую отдачу, как при ставке на сильные стороны (раздел 7).
Есть очень немного более зрелых отраслей, чем те, которые занимаются продуктами питания и напитками. Из этого можно легко сделать вывод, что новичку на таких рынках сложно найти свою нишу. Но мы регулярно видим, что время от времени там появляется новая организация, которая предлагает что-то совершенно новое и благодаря этому штурмом завоевывает этот рынок. Подобное произошло с Innocent на рынке свежих соков, с Reggae Reggae на рынке соусов и с Pret A Manger на рынке сэндвичей.
Но самым впечатляющим был набег Cobra Beer. Пиво является одним из самых зрелых сегментов в своей отрасли. В нем есть свои особенности. Так, с конца 1970-х гг. потребление пива в Великобритании неуклонно снижается, примерно на 1 % в год в расчете на каждого потребителя (по сравнению с потреблением вина: за эти же годы оно увеличивалось на 3 % в год в расчете на каждого потребителя), а в конце 2000-х гг., после появления на рынке слабоалкогольных газированных напитков, темпы этого снижения ускорились.
В течение этого периода традиционный британский «теплый» эль устойчиво теряет свою долю, переходящую к «прохладному» легкому светлому пиву, которое первоначально импортировалось в страну, потом стало производиться в самой Великобритании, а теперь снова импортироваться, если говорить о так называемых марках класса «премиум», со всего света, от Италии до Мексики и от Сингапура до Ямайки, которые предлагают свои сорта.
Именно в таких условиях студент Каран Билимория, изучавший право, нашел нишу. У британцев есть одна особенность: отправляясь куда-нибудь поесть, они отдают предпочтение небританским ресторанам (что очень удивляет французов, испанцев, итальянцев, китайцев и тайцев).
Очень многие британцы любят индийскую кухню, где самым популярным у них блюдом является тика из курицы под острым соусом масала, которая на самом деле вовсе не индийское блюдо, но в Великобритании, где его готовят, оно предлагается в индийских ресторанах.
К индийским
блюдам посетители любят заказывать бокал светлого пива: прохлада этого напитка помогает (как некоторые ошибочно думают) справиться с остротой индийских приправ.Но здесь есть одна проблема: такое пиво содержит газы, из-за чего возникают два недостатка: беспокоящая реакция на них у некоторых посетителей и преждевременное появление у многих гостей чувства сытости.
Поэтому появилось Cobra Beer, легкое светлое пиво с низким содержанием газа, предназначенное специально для продажи в индийских ресторанах. Их владельцы с удовольствием хранят его в своих запасах: меньше газа означает больше места в желудках посетителей, которые поэтому могут заказать еще одно или два блюда.
30. Матрица мощи ресурсов и характеристик/важности (Грант)
Да и гости хорошо относятся к этому напитку, так как считают, что он идеально подходит к блюдам с карри.
Выявленная ниша оказалась очень выгодной. Cobra Beer стало предлагаться в 1990 г. и специально варилось в Бангкоке, хотя затем его производство было переведено в Великобританию. К 2012 г. объем продаж этого пива превысил 125 млн фунтов стерлингов. В своих запасах его имеют 90 % из 6000 индийских ресторанов, обладающих лицензией на обслуживание посетителей. Однако выйти на уровень чистой прибыли и потока наличных денежных средств оказалось сложнее: из-за излишне высокой задолженности и экономического спада в 2009 г. Билимории пришлось на невыгодных условиях продать свой контрольный пакет канадской пивоваренной компании Molson Coors.
Но сам бренд сохранился. У Cobra Beer было устойчивое конкурентное преимущество. И если сегодня вечером вы отправитесь в индийский ресторан, очень высока вероятность, что в вашем заказе будет пиво Cobra.
31. Цепочка создания ценности (Портер)
«Вы – самое слабое звено», – эта запоминающаяся и одновременно вызывающая раздражение фраза в какой-то период стала одной из самых известных в Великобритании. Есть ли такие слабые звенья в вашем бизнесе?
Цепь ценности – это инструмент для определения ключевых процессов в вашем бизнесе, оценивания конкурентных характеристик вашей фирмы для каждого из этих процессов и последующего оценивания места, где находится ваше конкурентное преимущество.
Впервые этот подход Майкл Портер предложил в 1984 г. Как и его же модель пяти сил (см. инструмент 22), он успешно выдержал испытание временем.
Портер подразделяет виды деятельности, выполняемые фирмой, на основные и вспомогательные (см. рис. 31.1). К основным видам относится подача всех видов сырья и исходных ресурсов в производственный процесс, их переработка и доставка готовой продукции заказчику и другим потребителям. Если же говорить о сервисных видах бизнеса, это участие персонала и применение ими рабочих инструментов в операционных процессах с целью предоставления услуг клиентам и их послепродажного обслуживания.
К основным видам деятельности относятся следующие.
• Логистика на входе: действия, необходимые для получения сырья, их хранения и распределения.
• Операции: действия, необходимые для преобразования сырья в готовую продукцию.
• Логистика на выходе: действия, необходимые для получения готовой продукции, ее хранения и дистрибьюции.
Рис. 31.1. Цепочка создания ценности
• Маркетинг и продажи: действия, необходимые для информирования потребителей о наличии готовой продукции фирмы и ее преимуществах и для стимулирования покупателей ее приобрести.
• Обслуживание: действия, необходимые для сохранения продукции в нормальном рабочем состоянии или проведения послепродажного обслуживания.
К вспомогательным видам деятельности относятся действия, выполняемые дополнительно и наряду со многими основными видами деятельности. К ним относятся следующие.
• Функционирование инфраструктуры фирмы: действия, необходимые для удовлетворения общих запросов фирмы, как правило, сконцентрированные в штаб-квартире, в частности, бухгалтерские, финансовые, юридические, относящиеся к планированию и пиару, вопросы общего менеджмента.
• Управление человеческими ресурсами: действия, необходимые для найма персонала, отбора, профессиональной подготовки, развития, вознаграждения и (если это необходимо) применения дисциплинарных мер и увольнения.