Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход

Задавая элементарные вопросы, вытекающие из экономической и управленческой логики, удается сделать главное: быстро выявить как механизм и критерии принятия решения, так и зону тревоги клиента. И второй важный момент. Клиент, отвечая на такие вопросы, сам начинает формулировать проблемы и запрос, понимать, что его в действительности тревожит и насколько эта тревога обоснованна. Для нас показатель результативности первой встречи – если клиент в конце беседы говорит нам: «Спасибо, вы задавали правильные вопросы».

Часто клиенты приберегают для первой встречи некий вопрос, ответ на который требует от консультанта специальных знаний:

– А какой вы видите динамику курса доллара и евро к концу года?

– А как вы вообще оцениваете перспективы американской экономики?

И тому подобное.

То есть проверяется, знаком ли консультант с актуальными прогнозами и идущими в деловых кругах дискуссиями. На наш взгляд, вопросы законные: консультант по управлению обязан быть в курсе проблем, которые волнуют его клиентов и обсуждаются ими. Не надо только делать вид, что вы специалист по всем проблемам, – а вот проявить свою общую эрудицию совсем неплохо.

Но обычно в конце знакомства, когда у клиента возникает определенное доверие к консультанту, следует уже не проверочный, а действительно насущный для клиента вопрос. Он носит пока еще достаточно общий характер, но ответить на него экспертно можно, если вы знаете практику российского и международного бизнеса.

Например, владелец одного из региональных сельских хозяйств, занимающихся растениеводством, животноводством и переработкой мяса и молока, в конце нашего знакомства задал нам следующий вопрос: «К нам пришли крупные московские производители. Конкурировать я с ними не смогу. Я провел зондирование, они готовы купить мое стадо и завод. Как мне определить стоимость моих активов, с какой цены начать торговаться?»

Вопрос достаточно типичный. На такие вопросы надо уметь экспертно отвечать.

Во-первых, есть формулы, позволяющие определить стоимость таких активов. Но их несколько. И о правомерности применения той или иной из них к данной ситуации можно спорить до бесконечности.

Во-вторых, существует практика определения стоимости активов по аналогии. Но и здесь возможны споры.

В-третьих, цена возрастает, если есть несколько покупателей.

В-четвертых, важен момент продажи.

В-пятых, чем точнее известны требования покупателя к активу, тем лучше можно провести предпродажную подготовку и за счет этого повлиять на цену.

В-шестых – а надо ли продавать? Можно поискать свою нишу. Еще раз прояснить и трезво оценить свои конкурентные преимущества.

Такой экспертный анализ, как правило, вполне устраивает клиента на этапе знакомства. Часто именно в ходе такого анализа клиент находит то решение, которого до этого не видел, или убеждается в правоте уже избранного решения, либо приходит к выводу, что вопрос надо отложить, собрать дополнительную информацию, проанализировать с консультантом уже не общий подход, а конкретную ситуацию. Во всяком случае, тот предприниматель – владелец агрофирмы сразу же после получения ответа начал обсуждать стоимость нашей работы.

Но для того чтобы знакомство с клиентом состоялось в полном объеме – настолько, чтобы обе стороны могли ответственно принять решение о сотрудничестве и утвердить программу консультирования, – требуется время. Мы не приступаем к обсуждению контракта до тех пор, пока у нас не появилась уверенность, что в наших с клиентом отношениях возникло взаимное доверие, понимание специфики и возможного содержания работы консультанта (не должно быть обманутых надежд) и ясное осознание основной зоны тревоги клиента, содержания запроса на консультирование. Клиенты бывают разными, но нам для достижения такого результата требуется обычно 6–10 часов взаимодействия с клиентом. То есть этап знакомства требует от трех до пяти бесплатных встреч.

Первые диалоги

После всех «экзаменов», присматривания друг к другу возникает первый уровень доверия, возможность обсудить что-то конкретное. Такие обсуждения очень важны и с диагностической точки зрения, и для решения главного для консультанта вопроса – можно ли работать с данным бизнесменом клиентцентрированно. И здесь мы сталкиваемся с этической дилеммой. Профессиональный консультант по управлению заинтересован, как и любой предприниматель, в каждом новом клиенте. Но запросы клиентов бывают очень разными. Иногда они оказываются вредными для организации или просто бесполезными, не приводящими, по мнению консультанта, к решению проблем.

Например, в российских организациях принято обучать сотрудников – продавцов, менеджеров. Считается, что это приводит к повышению производительности труда. В одной из компаний, например, с нами решили посоветоваться, стоит ли приглашать конкретного тренера для обучения менеджеров. Мы стараемся не озвучивать свои оценки профессионализма коллег при взаимодействии с клиентами, но всегда интересуемся, какие конкретные проблемы пытаются решать управленцы. В данном случае, как нам объяснили, с помощью тренинга хотели решить задачу распределения ответственности, установления границ компетенций менеджеров. Но такая задача с помощью обучения не решается. Какой бы великий тренер ни проводил занятия, без организационной диагностики, без участия первых руководителей такие решения не принимаются. Речь может идти лишь об игре в распределение полномочий, рассказе о том, как и на каких основаниях такое распределение может происходить в принципе. А подобные «игры» еще более дезориентируют менеджеров, увеличат хаос в организации.

Другой пример. В одной из достаточно крупных компаний в области гостиничного бизнеса возникли проблемы с продажами. Топ-менеджеры вместо проведения маркетинга решили заказать деловую игру. На наш вопрос об ожидаемом результате такой игры они ответили, что хотят в ходе игры разработать маркетинговый план компании. Но игра не лучший способ готовить документы. Она может помочь пробудить инициативу менеджеров, позволить им по-новому взглянуть на ситуацию, не стесняться высказывать «бредовые идеи». Но маркетинговый план должен составляться на основе изучения и анализа рынка, исходя из выбранной стратегии компании. С помощью игры можно лишь начать работу.

Таких примеров множество. И в каждом из них можно объяснить, зная историю и управленческую ситуацию в организации, почему топ-менеджеры формулируют свой запрос так, а не иначе.

Но перед консультантом по управлению каждый раз встает дилемма: согласиться и сделать то, что просят клиенты, или озвучить свою оценку ситуации и, возможно, потерять клиента. Клиентцентрированный подход предполагает, что во всех случаях консультант не принимает те запросы, которые, на его взгляд, не решают проблемы организации. Он должен их вместе с клиентом проанализировать, попытаться вступить в диалог, услышать мнение клиента и сформулировать свою позицию открыто и понятно. Да, такие действия в самом начале общения с клиентом могут привести к потере заказа. Но таковы ограничения подхода. Зато, если клиент оказывается готовым к диалогу, консультант уже при первых обсуждениях закладывает основу для долговременного партнерства.

Диалог об управлении

Главная тема, которая часто поднимается клиентами прямо или косвенно уже во время первых встреч с консультантом, связана с общим пониманием ими процесса управления организацией. Клиент, как правило, сам прямо формулирует, что он считает главным в управлении и в своей организации. В любом случае эти представления так или иначе присутствуют в его рассказе о своей организации. И здесь начинается работа консультанта.

Треугольник представлений об организации и управлении