Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход
Шрифт:
При клиентцентрированном консультировании нередко приходится обращаться к работе с группой, и в этом случае индивидуального контракта с клиентом оказывается недостаточно. Консультант обязан заключить контракт с группой. При этом группа ставится в известность о ранее заключенном контракте с клиентом, а затем подробно обсуждаются требования и задачи, которые выдвигает каждый из членов группы; правила взаимодействия в группе; ответственность сторон; критерии оценки эффективности работы. На время групповой работы члены группы становятся партнерами консультанта: условия, а также цели такого партнерства должны быть утверждены сторонами.
Управленческое консультирование предполагает многочисленные встречи и беседы с клиентами, их сотрудниками, другими людьми, так или иначе связанными с организацией. Да и перед заключением контракта, как мы выше писали, консультант встречается с клиентом несколько раз. Каждая из этих бесед должна быть результативной и партнерской. Но диалогу может мешать настороженность и высокий уровень тревоги собеседника. Поэтому на каждой профессиональной встрече консультант должен предложить заключить мини-контракт. Поставить вопрос о цели и ожидаемом результате беседы; определить жанр беседы: знакомство, совместное принятие решения по некой проблеме, переговоры о заключении договора, диагностика и т. п. Необходимо договориться открыто о ролях и позициях, обозначить особые условия и ограничения, в которых проходит беседа. Например, при разговоре с сотрудником компании необходимо поставить его в известность о ее цели, согласованной с собственником.
На практике заключение подобного контракта занимает несколько минут. Опыт свидетельствует, что после согласования контракта на беседу напряжение снижается, взаимное доверие начинает расти, вероятность того, что диалог получится, резко возрастает.
Структура контракта на консалтинговый проект
Существует огромное количество вариантов и форм представления контракта на консультирование. Он может быть письменным или устным, более или менее подробным и детализированным, типовым или в большей мере учитывающим особенности конкретного случая. В данном разделе мы приводим вариант структуры контракта на консультирование, включающий минимальное, на наш взгляд, количество необходимых для прояснения с клиентом вопросов:
1. Формулирование запроса клиента.
2. Формулирование конечного результата работы.
3. Утверждение содержания работы, ее этапов, шагов (программа консультирования).
4. Распределение ответственности сторон в процессе работы.
5. Процедура и порядок работы.
6. Условия оплаты работы.
7. Особые условия.
8. Критерии оценки эффективности консультирования.
9. Порядок и процедура изменения контракта.
Рассмотрим каждый из этих пунктов.
Как правило, клиент не способен самостоятельно сформулировать запрос на консультирование. Он не знаком ни с возможностями, ни с ограничениями данного направления практики. Как и на приеме у врача, клиент просто озвучивает жалобы, сообщает о том, что его не устраивает, тревожит, «что у него болит». Клиент говорит на своем языке; иногда ему не хватает слов для того, чтобы описать свои проблемы и ощущения, и он переходит на язык жестов и междометий.
Врачу проще: он задает стандартные вопросы, измеряет давление, отправляет пациента на анализы. При некоторых видах консультирования делается нечто подобное – задаются вопросы об объективных показателях деятельности клиента или его организации. Но чаще в консультативной практике запрос формулируется совместно, и тогда центральным оказывается не выспрашивание, а активное слушание, фасилитация – помощь клиенту в формулировании проблем и желаемого направления изменений.
Запрос на консультирование по управлению – это всегда формулировка желаемого направления изменений организации.
Рассмотрим типовые
трудности, риски консультанта на этапе помощи клиенту в формулировании запроса.«Компетентный клиент»
В настоящее время публикуется огромное количество литературы по менеджменту, и некоторые бизнесмены ее читают. Они рассказывают друг другу о своей работе с консультантами. В связи с этим можно встретить клиента, который вместо перечисления проблем сразу формулирует запрос. Он уже сам поставил себе диагноз или просто хочет, чтобы с ним или в его организации «сделали то же, что и у…» приятеля, знакомого, родственника.
Такой «компетентный клиент» сразу просит провести стратегическое планирование, командообразование, реструктуризацию или диверсификацию в его компании. Опыт показывает, что такой запрос никогда не следует принимать всерьез.
Например, однажды нам пришлось встречаться с предпринимателями, которые сходу объяснили, что их интересует реинжиниринг их компании. Два часа мы потратили на обсуждение различных пониманий реинжиниринга и рассказ о своем опыте реализации реинжиниринговых проектов. Лишь после этого нам удалось всё же добиться от предпринимателей информации об их реальных потребностях. Оказалось, что им удалось выгодно приобрести мясоперерабатывающий завод. Прежние владельцы успели купить современное немецкое оборудование. И в настоящий момент руководителям для запуска предприятия осталось решить «всего» три проблемы: набрать квалифицированный персонал, обеспечить поставки мяса и сбыт продукции. То есть компании предстояло выстроить бизнес-процессы с нуля. При чем здесь реинжиниринг? – пытались понять мы. Оказалось, предприниматели хотели просто познакомиться на будущее. А про реинжиниринг они недавно причитали интересную книжку, и им хотелось «произвести впечатление».
В другой компании с нами пытались заключить контракт на диверсификацию бизнеса. В реальности скоро выяснилось, что собственник компании в 500 человек считает старый бизнес неперспективным. Он уже открыл другую компанию, работающую на другом, растущем рынке, с новыми сотрудниками и парт нерами. И теперь пытается с помощью консультантов найти повод и форму расставания со своими старыми сотрудниками, перед которыми испытывает моральные обязательства.
Осознанный или неосознанный обман консультанта
Клиенты нередко осознанно или неосознанно вводят консультанта в заблуждение, утаивают или искажают информацию, а иногда намеренно обманывают, чтобы проверить консультанта, «попробовать его на зуб».
Вот один из множества примеров. Владелица и генеральный директор компании жалуется, что в компании ей приходится одной принимать все решения, не хватает времени, падает эффективность работы. Клиентка запрашивает командообразование, и диагностика организации показывает, что такое изменение возможно. Сотрудники достаточно компетентны и готовы принять на себя свою долю ответственности за управление компанией. Все они осознают, что многие проблемы организации связаны со сверхзанятостью генерального директора, с запаздыванием при принятии решений.
После проведения трехдневной процедуры командообразования клиентка призналась, что ее реальный запрос – совсем иной. Она находилась на восьмом месяце беременности (о чем никто из сотрудников и не подозревал) и хотела определить, кто мог бы ее замещать во время декретного отпуска. Ей казалось, что процедура командообразования даст ей возможность посмотреть на своих менеджеров в нестандартной ситуации и выбрать одного из них. Ей и в голову не приходило, что сотрудники всерьез воспримут идею командного управления, потому что сама она к такому изменению не готова, да и некогда уже проводить необходимые действия. Сказать же ранее о своем реальном запросе консультантам клиентке было просто неудобно. В результате компания потеряла ряд ключевых менеджеров, а ее владелице пришлось сократить свой отпуск по уходу за ребенком до двух недель.