Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход

Свои представления об управлении мы уже сформулировали выше. Но клиенты имеют собственное видение и понимание управления, которое крайне редко совпадает с нашим. Как показывает опыт, представления клиентов об организации и управлении основаны как на их знаниях и опыте, так и в большей мере на мировоззрении и часто носят идеологический (ценностный) характер. То есть у клиентов, как правило, есть представление о том, что хорошо и плохо в управлении, каким оно должно быть. Какими бы экзотическими ни казались эти представления консультанту, он всегда должен помнить, что его клиенты создали и управляют достаточно эффективными организациями. То есть либо эти представления об управлении действительно работают в организации, соответствуют ее культуре, либо, наоборот, управленческие действия и решения клиента достаточно мало связаны с теми общими представлениями об управлении, которые он декларирует. На практике встречается и то и другое.

Рассмотрим ряд типовых представлений об управлении, с которыми нам приходилось встречаться у российских предпринимателей и менеджеров.

Организация – это котел управленческих инструментов

Чем больше в организации внедрено управленческих инструментов, тем она лучше, «круче». Для эффективного управления нужно постоянно добавлять, внедрять новые инструменты и технологии. Сторонники такого понимания запрашивают у консультанта самые современные и модные управленческие инструменты. Как правило, в организациях, первые лица которых именно так представляют управление, работало множество консультантов и тренеров, чем владельцы гордятся и о чем с удовольствием рассказывают.

Организация предстает как механизм, часто ассоциируется с часами или машиной

Часы можно заводить, ремонтировать, их детали заменять и притирать. Чаще всего такое представление об управлении встречается у людей с инженерным образованием. Они управляют, оптимизируя процессы, любят с гордостью говорить: «Я управляю не людьми, а процессами». Консультантам здесь обычно предлагается разработать и внедрить «правильную» корпоративную культуру, оптимизировать систему мотивации или бизнес-процессы. Проблемы и сложности в организациях, возглавляемых руководителями с таким представлением об управлении, возникают с сотрудниками, которые не всегда хотят выступать в качестве шестеренок некоего механизма. Проблемы возникают и в случаях резкого изменения рынка с клиенториентированностью. По команде можно механически навести порядок, задать и выполнять единые требования, а вот проявлять не единообразие, а разнообразие, которого часто требуют клиенты, невозможно.

Идеальная организация – это армия

Управление осуществляет главнокомандующий и его штаб, должно быть единоначалие и строгая иерархия подчинения. Управляют посредством приказов и распоряжений. Правда, нередко в таких организациях отсутствует написанный и всем обязательно известный устав. В них ценятся проявления «героизма».

Все менеджеры стремятся первыми доложить об успешном выполнении приказа: «главное – не кто выполнил, а кто доложил». В одной организации, возглавляемой руководителем с таким представлением об управлении, был, например, издан приказ: «с 14 до 16 часов прекратить прием посетителей и заниматься только стратегическим мышлением». Подобные представления оказываются у нас достаточно распространенными и при определенных условиях эффективными. Подчиненные быстро приучаются «совершать подвиги и красиво докладывать об успехах». Сложности возникают тогда, когда такое управление применяется в инновационном бизнесе. Уникальные специалисты «капризны и избалованы» и не задерживаются в организациях, выстроенных по армейскому типу.

Управление – это политика и манипулирование людьми

Сторонники такого понимания управления очень любят читать и цитировать Н. Макиавелли и Д. Карнеги. Считают себя хорошими психологами. Вообще при таком понимании управления уделяется много внимания межличностным отношениям; руководители гордятся, что знают всё о личной жизни своих сотрудников. В организациях, возглавляемых лидерами-манипуляторами, очень много межличностного влияния, а вот общего менеджмента практически нет.

Управление – это воспитание

Организация предстает как семья, как детище своего первого лица. Руководитель – это строгий, но справедливый отец. Его функция – любя, наказывать за шалости и ошибки. При такой модели сотрудников не увольняют, а перевоспитывают. Уделяется много внимания «справедливости» и «правильному поведению». Соблюдение иерархии и неписаных правил оказывается значительно важнее результатов деятельности.

* * *

Все эти обыденные представления об управлении существуют независимо от управления как науки. Их носители если и читают управленческую литературу, то вычитывают из нее лишь подтверждение своих представлений и убеждений. Более того, многие современные преподаватели или консультанты вольно или невольно поддерживают подобные представления. Действительно, «впарить» ИСО, KPI, ERP-систему значительно легче клиенту, представляющему организацию как механизм. А манипулятору легко продать психологическое тестирование сотрудников…

По сути дела, уже первое взаимодействие между консультантом и клиентом начинается с диагностики представлений клиента об управлении. Достаточно быстро можно понять, каковы они, – выслушивая первые жалобы клиента и его формулировки того, «как всё должно быть».

И далее у консультантов появляется выбор. Одни начинают учить и переучивать клиента; иногда, сколь это ни странно, такое просвещение принимается как должное. Другие, поняв «картинку» клиента, используют ее для манипуляции клиентом. Третьи, прояснив представления клиента об управлении, просто принимают решение: «мой или не мой клиент», стоит ли с ним работать. Понятно, что у каждого из этих подходов есть коммерческие и этические составляющие, достоинства и недостатки. Идеальный, на наш взгляд, вариант возникает, когда консультант и клиент постоянно, на протяжении всей совместной работы сверяют свои представления об управлении. В таких случаях возникает взаимопонимание, особенно необходимое, когда консультант работает с подчиненными без участия руководителя, а руководитель принимает решения без обсуждения с консультантом.

Если же представления об управлении не озвучиваются в самом начале работы и их не обсуждают, то велика вероятность, что консультант и клиент будут работать, исходя из разных управленческих «картинок». Можно не удивляться в таком случае, если по завершении консалтингового проекта консультанты начинают жаловаться на клиентов: те отказываются платить деньги за сделанную работу, принимают решения, сводящие на нет все усилия консультантов.

Диалог о месте и роли консультанта в организации

Стало очень популярным противопоставлять менеджеров и лидеров в бизнесе (Авдеев, 2016; Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие, 2001; Филонович, 2000). Во всех серьезных MBA-программах слушателей начали обучать лидерству. Совсем недавно этого еще не было – лидерству учили политиков. Причем базовое отличие лидеров от менеджеров является достаточно простым: менеджер живет по правилам и старается минимизировать свой риск и ответственность, лидер готов нарушать правила и не боится принимать риск на себя. Если менеджер стремится строго выполнить утвержденный план мероприятий, то лидер ориентирован в первую очередь на результат.

Менеджер управляет, используя административные рычаги, имеет формальный статус, задаваемый должностью. Лидер не столько управляет, сколько оказывает влияние за счет высокого неформального авторитета в коллективе. Менеджер, таким образом, олицетворяет определенность, стабильность и порядок в организации. Лидер, конечно, создает некую хаотичность, но ведет к инновациям. По здравому смыслу, вроде бы должно быть и то и другое. Но не стоит забывать о человеческом факторе. Одни люди склонны к стабильности, минимизации рисков; другие, наоборот, готовы рисковать, в большей мере толерантны к неопределенности. То есть быть лидером или менеджером – этот вопрос не только умений, но и личностных особенностей и опыта конкретного человека.

Попробуем спроецировать все это на нашу организационную реальность. Наши организации возникали и развивались как лидерские. Собственник (как правило, основатель современной организации), даже уходя с поста генерального директора, дистанцируясь от оперативного руководства, всё равно присутствует в структуре управления, и ни одно важное решение без него не принимается. В то время как наемный менеджер в наших организациях часто оказывается ущемленным в правах. Большинство административных рычагов находятся не в его руках. В этой ситуации для заполнения вакуума административной власти ему необходимы обаяние и неформальный статус. При этом целью приглашения наемного генерального директора собственником является снижение рисков, формализация всего что можно, стандартизация, регламентация. Впрочем, если наемный генеральный директор воспримет поставленную перед ним задачу увеличения формализации и стандартизации в компании буквально и попробует работать в роли менеджера, а не лидера, его судьба достаточно предсказуема. Обычно через полгода – год собственник, устав от жалоб сотрудников на холодность и формализм наемного генерального директора, увольняет его, несмотря на объективные результаты его деятельности.