Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход

Анализ главных рисков компании позволяет определить приоритетность тем консультирования. Конечно, абстрактно следует работать по всем линиям сразу. Но нередко переживание главного личностного риска приводит клиента к такому высокому уровню тревожности, что он просто оказывается неспособным заниматься другими темами. И пока консультант не поможет ему стабилизировать свое состояние, клиент своими действиями способен лишь увеличивать риски, принимая деструктивные решения. Часто и бизнес-риски требуют мгновенного реагирования. Традиционно наименьшее внимание уделяется организационным рискам. Именно поэтому они чаще всего становятся у нас причиной краха успешных компаний.

Только после того, как все типы рисков обсуждены с клиентом и у консультанта в голове появилась программа консультирования, последовательность первых необходимых шагов, можно переходить к следующему этапу консультирования – заключению контракта с клиентом.

Глава 3. Заключение контракта с клиентом

О необходимости заключения контракта с клиентом в процессе управленческого консультирования упоминают авторы всех учебников и пособий по консалтингу (Лапыгин, 2004; Сидорина, 2014; Управленческое консультирование, 2004 и др.). При этом под контрактом очень часто подразумевается трудовой договор на оказание услуг в области управленческого консультирования. Примеры таких трудовых договоров легко найти в интернете. Но для клиентцентрированного подхода этап и процесс заключения контракта с клиентом являются ключевыми, а сам термин «контракт» понимается нами значительно шире, чем многими другими авторами. Мы понимаем под контрактом процесс формулирования и фиксации изменяющихся по ходу консультирования совместных представлений о направлении, результатах, распределении ответственности и порядке работы. Таким образом, речь идет не о разработанном раз и навсегда документе, а о контрактинге – процессе заключения и постоянного уточнения, а иногда и кардинального изменения контракта.

Такое расширенное понимание контракта появилось у нас после участия в анализе и разрешении конфликтов, возникающих у консультантов и клиентов, в рамках работы Этического комитета Национального института сертифицированных консультантов по управлению. Во всех случаях, которые нам приходилось рассматривать, трудовой договор был заключен, а вот понимание содержания работы, границ ответственности консультанта, конечного результата консультирования у консультанта и клиента было совершенно разным. Управленческое консультирование – для нашей страны практика достаточно новая. Наши клиенты не знают специфики этой работы и не имеют объективных критериев ее оценки. Мало того, что клиенты не могут объективно оценить, хорошо или плохо работает их консультант, – у них подчас отсутствует даже общее понимание того, что же делает консультант по управлению, за что, в сущности, они платят свои деньги. Как-то мы имели возможность спросить у клиентов – крупных бизнесменов, которые работали с консультантом по управлению в течение восьми лет: а что, собственно, делал их консультант? Бизнесмены задумались, потом посоветовались и объяснили нам, что консультант «молчал, а иногда задавал вопросы». Это было всё, что они могли сказать о работе с консультантом. А ведь она продолжалась не один год, то есть, видимо, была или казалась им эффективной.

Этот пример стал для нас показательным. Клиентам совсем не обязательно знать «кухню» консультативной работы, но с ними необходимо обсуждать содержание работы консультанта и зону его ответственности. Иначе всё, что он делает, воспринимается как шаманство, как нечто непонятное и таинственное.

Для того чтобы консультирование по управлению было клиентцентрированным, партнерским, консультант обязан постоянно осознавать сам и обсуждать с клиентом, что они в каждый момент совместной работы делают, какой результат хотят получить и какую именно роль при этом исполняет консультант, в чем его функция, чем именно и как он помогает клиенту. При этом подчеркнем, что ответственность за такую рефлексию процесса в первую очередь несет консультант. И если у него возникает ощущение, что он потерял предмет обсуждения, перестал понимать, что ему надо делать, в чем и как помогать клиенту, то он обязан остановить взаимодействие и обсудить происходящее с клиентом.

Функции контракта в процессе управленческого консультирования

Во-первых, контракт выполняет защитную функцию. Он защищает клиента от недобросовестной работы консультанта. Он защищает консультанта от неэтичного поведения клиента, гарантирует получение денег за выполненную работу.

Во-вторых, контракт задает границы. Границы при партнерском взаимодействии очень важны. У нас часто путают любовь и дружбу с партнерством. Но любовь и дружба в России безграничны. Любящие люди готовы всё друг для друга сделать, иногда даже во вред своим интересам. При консультировании речь идет о профессиональном партнерстве. Консультант не должен дружить с клиентом, выслушивать его откровения о семейной жизни, давать ему деньги взаймы, проводить с ним бессонные ночи и т. п. Он обязан грамотно и профессионально оказывать помощь клиенту только в тех областях деятельности, в которых он компетентен, и только в той мере и в те сроки, о которых они с клиентом договорились. Если эти границы размываются, то консультант начинает исполнять роль личного помощника руководителя, а клиент в какой-то момент осознает, что не может обходиться без своего консультанта. Появляется зависимость, которую клиент может принять или от которой может желать освободиться. Зависимость подчиняет, а профессиональное партнерство предполагает взаимодействие на равных.

В-третьих, контракт позволяет структурировать время взаимодействия с клиентом. Как правило, время клиента очень дорого. Вопрос не только в том, что оно часто стоит намного дороже, чем время консультанта. Хотя понятно, что для клиента стоимость управленческого консультирования измеряется, помимо прочего, ценой собственного, затраченного на этот процесс, времени. Ведь, проводя время с консультантом, руководитель при этом отказывается от выполнения своих непосредственных функций, откладывает решение важных вопросов. И стоимость таких задержек в принятии решений очень велика. Поэтому время взаимодействия консультанта с клиентом должно быть строго необходимым и достаточным – и обязательно результативным.

В-четвертых, контракт, в нашем его понимании, превращает консультирование в целенаправленную совместную деятельность, каждый из участников которой несет свою меру ответственности за достижение желаемого результата.

В-пятых, контракт делает взаимодействие понятным и прозрачным как для клиента, так и для консультанта, снимает тревогу, которая всегда возникает у людей как реакция на неопределенность ситуации.

Типы контрактов при управленческом консультировании

Вышеизложенное понимание контракта при управленческом консультировании предполагает, что любое профессиональное взаимодействие консультанта с клиентами или сотрудниками их организаций происходит лишь после заключения контракта с ними. И это действительно так. Но при этом такие контракты сильно различаются и по структуре, и по степени ответственности, которую принимает на себя консультант. Попробуем описать основные типы таких контрактов.

Контракт на консалтинговый проект

Основной контракт, который заключается с клиентом на некий срок, необходимый для оказания ему консультативной помощи по его основному запросу. Собственно, процесс заключения именно этого контракта позволяет нам выделять особый этап технологии консультирования. Ниже мы подробно остановимся на описании и обсуждении структуры таких контрактов.

Контракт на выполнение этапа проекта

Каждый консалтинговый проект предполагает некую утвержденную программу консультирования, включающую определенные шаги, этапы. Прежде чем консультант приступает к реализации каждого из этих этапов, независимо от того, связан ли он с непосредственным взаимодействием с клиентом или касается работы с его сотрудниками, необходимо заключить специальный контракт. При этом подробно с клиентом обсуждается как минимум ожидаемый конечный результат работы, длительность, место и порядок проведения, ответственность консультанта и клиента.

Например, при проведении семинара для сотрудников, в котором клиент может сам и не участвовать, заключается отдельный контракт. С клиентом обязательно обсуждается цель семинара, ожидаемые результаты и формы работы. Обосновывается и утверждается программа семинара, его продолжительность. Совместно решается вопрос о месте проведения: проводится ли он в помещении компании или является выездным. Обсуждается и утверждается список участников, причем предложения вносятся и консультантом, и клиентом. Наконец, решается вопрос об ответственности сторон: консультант отвечает за разработку программы и ее реализацию, клиент же принимает на себя ответственность за организацию и оплату семинара и за обеспечение присутствия всех попавших в утвержденный список сотрудников.

Таким образом, имея рамочный контракт на реализацию проекта, консультант заключает еще и отдельные специальные контракты. Они необходимы для того, чтобы клиент всегда был в курсе, не терял контроль над тем, что происходит в его организации. Но есть и другое обоснование необходимости заключения таких специальных контрактов: по ходу реализации программы консультирования в организации и в голове клиента происходит множество изменений. Некоторые запланированные ранее этапы перестают быть необходимыми и актуальными, и может быть принято совместное решение от них отказаться. Могут меняться цели и формат намеченных мероприятий. Наконец, в ряде случаев клиентом и консультантом осознается необходимость включения в программу консультирования дополнительных шагов.