Курс Менеджер по продажам и обработке заказов. Учебное пособие для слушателей дистанционных курсов «Менеджер по продажам оборудования и компонентов», «Менеджер по продажам трубопроводной арматуры»

Рис. 1.26. Матрица стратегических поставок

Матрица определяет величину затрат организации на приобретение рассматриваемого входного ресурса. Второе измерение соответствует степени риска для организации в случае прерывания поставок рассматриваемого ресурса. Потребности вследствие перекрывания поставок могут значительно отличаться от стоимости самого входного ресурса. Кажущееся незначительным отсутствие одной поставки может оказывать большое влияние на систему в целом.

Матрица помогает оценить важность того или иного ресурса. Ресурсы высокого риска независимо от их стоимости являются стратегически важными, тогда как ресурсы низкого риска любого рода являются лишь тактически важными.

Кроме того по ней можно определить конкретные требования. В случае ресурсов типа "узкое место" или "бутылочное горло", самое важное – обеспечить бесперебойность поставок. В управлении закупками критических ресурсов акцент должен быть сделан на сотрудничестве с поставщиками. В случае стандартных или второстепенных ресурсов необходимо искать наиболее эффективные способы их получения. Наконец, в случае значимых ресурсов самое важное – обеспечить наиболее выгодные условия оплаты поставок.

Тем не менее проблемы формирования стратегических взаимоотношений с поставщиками не так просты. Одним из сложных элементов является развитие доверия, поскольку он связан с повышением открытости компаний друг для друга. Наиболее остро эти проблемы проявляются в строительной отрасли. Одним из решений для устранения взаимного недоверия становится концепция партнеринга и открытости вместо слежения и инспекций.

ЗАДАНИЕ

Рассмотрите следующие вопросы, касающиеся управления цепочками поставок в вашей организации:

– В какой степени концепция управления цепочкой поставок применима в вашей отрасли?

– Составьте перечень факторов, которые, по вашему мнению, могут помешать применению управления цепочкой поставок в вашей отрасли.

– Как можно было бы преодолеть порождаемые этими факторами проблемы?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Возможно, Вы указали целый ряд проблем, способных затруднить применение управления цепочкой поставки в вашей отрасли, и, следовательно, сомневаетесь в применимости этого подхода. Как и во многих других случаях можно считать, что за указанными Вами проблемами скрывается отсутствие доверия. Во многих отраслях установление доверия между поставщиками и потребителями является трудным, но полезным делом. Тем не менее многие менеджеры не верят в то, что управлению цепочкой поставок суждена долгая жизнь. При отсутствии доверия, управление цепочкой поставок представляется неработоспособным, и в управлении взаимоотношениями с поставщиками будет сохраняться акцент на эффективность, основанный на краткосрочных контрактах и решении спорных вопросов путем компромисса.

В этом разделе мы обсудили управление цепочкой поставок, все более признающиеся одним из наиболее важных направлений в управлении операциями. Управление цепочкой поставок основано на системном видении операций и сосредоточено на видах деятельности, пересекающих организационные границы, в особенности на приобретении входных ресурсов и распределении выходных результатов. Ядром управления цепочкой поставок является идея важности долгосрочных взаимоотношений между поставщиками и потребителями, входящими в сеть поставок для предоставления товаров и услуг потребителям с первого раза в назначенное время и при возможных наименьших затратах.

Мы описали виды деятельности, ассоциируемые с управлением цепочкой поставок, включая закупки, управление материалами, распределение продукции, логистику и управление обслуживанием потребителей. Вы ознакомились с концепцией сети поставок, охватывающей взаимоотношения между организацией, ее поставщиками и потребителями. Вы также теперь знаете о стратегической важности взаимоотношений и управления сетью поставок, способны лучше понимать, какие виды деятельности относятся к управлению сетью поставок, и определять, какой вклад они вносят в достижение основных целей организации.

Мы обсудили проблемы того, делать ли организации самой или передать на аутсорсинг. Вы знаете, что есть существенные различия между вертикальной интеграцией организации, которые максимизируют количество видов деятельности, осуществляемых своими силами и организациями, предпочитающими поручить внешним подрядчикам как можно больше видов деятельности. Вы сможете теперь лучше определять, какие виды деятельности следует осуществлять своими силами, а какие лучше поручить внешним подрядчикам.

Мы также показали ряд практических приемов управления сетью поставок, с помощью которых могут быть улучшены операционная деятельность и конкурентоспособность организации. Среди них: сокращение базы поставщиков, реструктурирование снабженческой базы, усиление вовлечения поставщиков. Более глубокое самостоятельное изучение этих положений позволит Вам предлагать в своей организации способы, с помощью которых организация может улучшить свои взаимоотношения с поставщиками и потребителями.

6. Совершенствование операций

Менеджеры по операциям отвечают за управление процессами, посредством которых их организация производит и поставляет потребителям продукты. При этом одной из важных задач является умение совершенствовать операции. В связи с необходимостью совершенствования операций возникают две общие проблемы. Во-первых, необходимо знать, что совершенствовать, правильно выбирать объекты и правильно расставлять приоритеты, чтобы не терять время и инвестиции. Во-вторых, нужно хорошо знать способы совершенствования, или как совершенствовать операции. Этому способствовали многие разработки, начиная от научного менеджмента и вплоть до японских методов совершенствования операций, таких как тотальное управление качеством, поставки точно в срок, рациональное производство, быстрое производство, массовая кастомизация и др. Однако, до сих пор попытки найти единственный наилучший способ управления операциями или поиск наилучшей практики не увенчались успехом. Как отмечают многие исследовали бизнеса, невозможно добиться конкурентных преимущества, делая все точно также как и конкуренты.

В этом разделе мы рассмотрим задачи совершенствования операций. Мы обсудим различные подходы к двум вопросам – о том, что совершенствовать, и о том, как совершенствовать. Обсуждая вопрос о том, что совершенствовать, мы рассмотрим различные подходы к оценке операционной деятельности и к определению приоритетов усовершенствований. Мы покажем некоторые методы анализа операционных процессов с целью выявления действий, создающих максимальную добавленную стоимость и связанных с ними возможностей совершенствования операций. Будут рассмотрены вопросы эволюционного и радикального подходов к совершенствованию операций, и методы, которые будут быть использованы для совершенствования операций в производстве и услугах.